ادوبی چگونه با حذف ارزشیابی سالانه کارکنان خود، عملکردشان را بهبود بخشید؟
ارزشیابی های عملکردی تقریباً عمری برابر با کسب و کار دارند، اما مدیران هوشمند کم کم دارند به این نتیجه می رسند که این فرایند در واقع موجبات کاهش سطح عملکرد کارکنان را فراهم می کند. به همین دلیل بسیاری از شرکت ها از جمله Adobe آن را به طور کامل کنار می گذارند.
در ماه مارس سال ۲۰۱۲، دانا موریس، معاون وقت ریاست منابع انسانی ادوبی سیستمز، به تازگی وارد هند شده بود تا مدتی را در دفاتر این شرکت در آن کشور بگذراند. او در همان بدو ورودش به هند موافقت کرد با مجله ی تایمز اقتصادی هند مصاحبه کند. طی این مصاحبه از موریس سؤال شد اگر قرار بود حوزه ی نیروی انسانی را متحول کند، چه کار می کرد؟
موریس که به خاطر پرواز طولانی و اختلاف ساعت، با کمبود خواب مواجه بود بلافاصله پاسخ داد: «ما ارزشیابی های سالانه ی عملکرد کارکنان را حذف می کنیم». او مدتی بود این ایده را در ذهنش بالا و پایین می کرد اما هنوز درباره ی آن با مدیرعامل ادوبی کوچکترین صحبتی نکرده بود. با این حال، گزارشگر تایمز این جمله ی او را ثبت کرد و صبح روز بعد گفته های موریس در مقاله ای با این عنوان چاپ شد: «ادوبی سیستمز قصد دارد ارزشیابی های سالانه را از مجموعه ی خود حذف کند و صرفاً به بازخور های منظم متکی باشد».
تا آن زمان، ارزیابی های سالیانه ی ادوبی شکل کاملاً استانداردی داشت. سالی یک بار، مدیران نمونه هایی از عملکرد گذشته ی کارکنان را جمع آوری می کردند، ارزشیابی های فراگیر خود را انجام می دادند و درباره ی عملکرد سالانه ی هر یک از کارکنان خود گزارشی تهیه کرده و سپس از میان این امتیازات یکی را برای فرد مورد نظر لحاظ می کردند: عالی، خوب، متوسط و ضعیف.
این امتیازبندی ها در سیستمی تحت عنوان رتبه بندی جمعی گردآوری می شد و امتیاز کارکنان باید در یک الگوی ثابت امتیازی قرار می گرفت. برای مثال کارکنانی با عملکرد عالی نمی توانستند بیش از ۱۵ درصد کارکنان مدیر را به خود اختصاص دهند. انجام صحیح این امتیازدهی ها و رتبه بندی ها، فرایند پر هزینه ای به شمار می رفت. بر اساس ارزیابی های ادوبی، حدود ۸۰ هزار ساعت از وقت مدیران این شرکت هر سال صرف به انجام رساندن این کار می شد.
به علاوه، ادوبی متوجه شد هر سال طی ماه های پس از انتشار این ارزیابی ها، بسیاری از کارکنان خود را به صورت داوطلبانه از دست می دهد. علت این امر تنها می توانست نا امید شدن کارکنان از امتیازهایشان باشد. وقتی موریس تعاملش با کارکنان را بیشتر کرد و به جمع آوری بازخورهایشان روی آورد، یک چیز مسجل شد: گزارش ارزشیابی سالانه نمره ی قبولی نمی گیرد.
شرکت ادوبی تا پاییز سال ۲۰۱۲، سیستم مدیریت عملکرد خود را از نو طراحی کرد تا گزارش عملکرد سالیانه را از آن حذف و آن را با ساز و کاری پر بسامد تر و غیر رسمی تر جایگزین کند. در فرایند جدید کارکنان نقش فعلی و نقش مطلوب خود برای آینده را بررسی می کنند و سپس مدیران، در مورد دانش، مهارت ها و توانایی های مورد نیاز برای نزدیک تر شدن به آن جایگاه را به آنان گوشزد می کنند.
این رویکرد بر خلاف اکثر ارزشیابی های سالیانه ای که نگاهشان به گذشته معطوف می شود، با صحبت کردن در مورد رشد و توسعه ی کارکنان، به هر دو طرف اجازه می دهد در مورد اهداف و چگونگی هم راستا شدن این اهداف با استراتژی ادوبی به گفتگو بپردازند. از همه مهم تر این است که این نوع راهنمایی ها باعث می شد کارکنان احساس کنترل بیشتری روی مسیر شغلی شان پیدا کنند و برای رشد توانمند تر شوند.
۲ سال پس از حذف ارزشیابی های سالیانه، موریس متوجه شد روحیه ی کارکنان و مدیران به لطف رویکرد جدید به طرز چشمگیری بالا رفته است. این، به بهبود های کیفی بیشتری نیز منجر شده بود: کاهش ۳۰ درصدی ریزش خودخواسته ی کارکنان و افزایش ۵۰ درصدی اخراج ها. به این ترتیب به کسانی که عملکردشان از حد مورد انتظار کمتر بود زودتر و با بسامد بیشتری رسیدگی می شد. از طرف دیگر، آن ۸۰ هزار ساعتی که بابت ارزشیابی های سالیانه به هدر می رفت نیز به داشته های شرکت بازگشته بود.
نتایج ادوبی نشان می دهند شرکت های دیگر نیز می توانند ارزشیابی های سالیانه ی خود را مجدداً مورد ارزیابی قرار دهند، آن قسمت هایی که هم مدیران و هم کارکنان آنها را مفید می دانند نگه دارند و باقی این فرایند که نمره ی قبولی دریافت نمی کند را از چرخه ی نیروی انسانی خود حذف کنند.
The post appeared first on .
ادوبی چگونه با حذف ارزشیابی سالانه کارکنان خود، عملکردشان را بهبود بخشید؟
ارزشیابی های عملکردی تقریباً عمری برابر با کسب و کار دارند، اما مدیران هوشمند کم کم دارند به این نتیجه می رسند که این فرایند در واقع موجبات کاهش سطح عملکرد کارکنان را فراهم می کند. به همین دلیل بسیاری از شرکت ها از جمله Adobe آن را به طور کامل کنار می گذارند.
در ماه مارس سال ۲۰۱۲، دانا موریس، معاون وقت ریاست منابع انسانی ادوبی سیستمز، به تازگی وارد هند شده بود تا مدتی را در دفاتر این شرکت در آن کشور بگذراند. او در همان بدو ورودش به هند موافقت کرد با مجله ی تایمز اقتصادی هند مصاحبه کند. طی این مصاحبه از موریس سؤال شد اگر قرار بود حوزه ی نیروی انسانی را متحول کند، چه کار می کرد؟
موریس که به خاطر پرواز طولانی و اختلاف ساعت، با کمبود خواب مواجه بود بلافاصله پاسخ داد: «ما ارزشیابی های سالانه ی عملکرد کارکنان را حذف می کنیم». او مدتی بود این ایده را در ذهنش بالا و پایین می کرد اما هنوز درباره ی آن با مدیرعامل ادوبی کوچکترین صحبتی نکرده بود. با این حال، گزارشگر تایمز این جمله ی او را ثبت کرد و صبح روز بعد گفته های موریس در مقاله ای با این عنوان چاپ شد: «ادوبی سیستمز قصد دارد ارزشیابی های سالانه را از مجموعه ی خود حذف کند و صرفاً به بازخور های منظم متکی باشد».
تا آن زمان، ارزیابی های سالیانه ی ادوبی شکل کاملاً استانداردی داشت. سالی یک بار، مدیران نمونه هایی از عملکرد گذشته ی کارکنان را جمع آوری می کردند، ارزشیابی های فراگیر خود را انجام می دادند و درباره ی عملکرد سالانه ی هر یک از کارکنان خود گزارشی تهیه کرده و سپس از میان این امتیازات یکی را برای فرد مورد نظر لحاظ می کردند: عالی، خوب، متوسط و ضعیف.
این امتیازبندی ها در سیستمی تحت عنوان رتبه بندی جمعی گردآوری می شد و امتیاز کارکنان باید در یک الگوی ثابت امتیازی قرار می گرفت. برای مثال کارکنانی با عملکرد عالی نمی توانستند بیش از ۱۵ درصد کارکنان مدیر را به خود اختصاص دهند. انجام صحیح این امتیازدهی ها و رتبه بندی ها، فرایند پر هزینه ای به شمار می رفت. بر اساس ارزیابی های ادوبی، حدود ۸۰ هزار ساعت از وقت مدیران این شرکت هر سال صرف به انجام رساندن این کار می شد.
به علاوه، ادوبی متوجه شد هر سال طی ماه های پس از انتشار این ارزیابی ها، بسیاری از کارکنان خود را به صورت داوطلبانه از دست می دهد. علت این امر تنها می توانست نا امید شدن کارکنان از امتیازهایشان باشد. وقتی موریس تعاملش با کارکنان را بیشتر کرد و به جمع آوری بازخورهایشان روی آورد، یک چیز مسجل شد: گزارش ارزشیابی سالانه نمره ی قبولی نمی گیرد.
شرکت ادوبی تا پاییز سال ۲۰۱۲، سیستم مدیریت عملکرد خود را از نو طراحی کرد تا گزارش عملکرد سالیانه را از آن حذف و آن را با ساز و کاری پر بسامد تر و غیر رسمی تر جایگزین کند. در فرایند جدید کارکنان نقش فعلی و نقش مطلوب خود برای آینده را بررسی می کنند و سپس مدیران، در مورد دانش، مهارت ها و توانایی های مورد نیاز برای نزدیک تر شدن به آن جایگاه را به آنان گوشزد می کنند.
این رویکرد بر خلاف اکثر ارزشیابی های سالیانه ای که نگاهشان به گذشته معطوف می شود، با صحبت کردن در مورد رشد و توسعه ی کارکنان، به هر دو طرف اجازه می دهد در مورد اهداف و چگونگی هم راستا شدن این اهداف با استراتژی ادوبی به گفتگو بپردازند. از همه مهم تر این است که این نوع راهنمایی ها باعث می شد کارکنان احساس کنترل بیشتری روی مسیر شغلی شان پیدا کنند و برای رشد توانمند تر شوند.
۲ سال پس از حذف ارزشیابی های سالیانه، موریس متوجه شد روحیه ی کارکنان و مدیران به لطف رویکرد جدید به طرز چشمگیری بالا رفته است. این، به بهبود های کیفی بیشتری نیز منجر شده بود: کاهش ۳۰ درصدی ریزش خودخواسته ی کارکنان و افزایش ۵۰ درصدی اخراج ها. به این ترتیب به کسانی که عملکردشان از حد مورد انتظار کمتر بود زودتر و با بسامد بیشتری رسیدگی می شد. از طرف دیگر، آن ۸۰ هزار ساعتی که بابت ارزشیابی های سالیانه به هدر می رفت نیز به داشته های شرکت بازگشته بود.
نتایج ادوبی نشان می دهند شرکت های دیگر نیز می توانند ارزشیابی های سالیانه ی خود را مجدداً مورد ارزیابی قرار دهند، آن قسمت هایی که هم مدیران و هم کارکنان آنها را مفید می دانند نگه دارند و باقی این فرایند که نمره ی قبولی دریافت نمی کند را از چرخه ی نیروی انسانی خود حذف کنند.
The post appeared first on .
ادوبی چگونه با حذف ارزشیابی سالانه کارکنان خود، عملکردشان را بهبود بخشید؟
آخرین دیدگاه‌ها