بازی آزاد

تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت اول]

دیزنی دیگر تمایلی به ساخت بازی های ویدیویی نشان نمی دهد. در روز دهم ماه مه سال جاری میلادی، کمپانی بزرگ سرگرمی برنامه های خود در راستای توسعه هرچه بیشتر سری بازی Disney Infinity را کنسل کرد و اعلام نمود واحد «سرگرمی های تعاملی دیزنی» (Disney Interactive) مدل تجارتی خود را تنها به فروش حق امتیاز فرنچایزها تغییر خواهد داد و به جای توسعه بازی، به دنبال همکاری با شرکای شخص ثالث است.

چنین خبری، طرفداران بازی های دیزنی را شوکه کرد. تنها چند ماه قبل، دیزنی سری بازی اینفینتی را بسیار موفق آمیز خواند و قول داد که به پشتیبانی از آخرین نسخه عرضه شده ادامه می دهد. در ماه مارس، نایب رییس بخش محصولات دیزنی اینتراکتیو، جان ویگنوچی) هم مدعی شد که اینفینتی پرفروش ترین بازی در میان عناوین مشابه خود است.

ویگنوچی می گفت: «کمپانی به شکلی تمام و کمال از دیزنی اینفینتی حمایت می کند. اگر شما به تمام محتویات خلاقانه ای که امسال عرضه می شوند نگاه کنید، می توانید ببینید که آنها همچنان به بازی می بالند و 100 درصد از ما حمایت می کنند.»

این اولین باری نیست که دیزنی به شکلی بنیادین – و یا به شکلی سریع – استراتژی خود در قبال بازی های ویدیویی تغییر داده است. در تاریخچه 30 ساله فعالیت این کمپانی در صنعت بازی های ویدیویی، واحد بازیسازی دیزنی با پیشرفت های هرچه بیشتر تکنولوژی، تغییرات زیادی به خود دیده و دائماً مخاطبان و نسل های مختلفی را هدف قرار داده است.

تاریخچه واحد بازی دیزنی، شرکتی را نشان می دهد که به عقیده بسیاری، تلاش زیادی برای موفقیت در عرصه بازی های ویدیویی داشته و باید به این موفقیت می رسید. و در همین حال، با تغییرات دائمی و کنار گذاشتن استراتژی ها به شکلی پیوسته در تلاش بوده تا جادوی دیزنی را به بازی های ویدیویی آورد اما هیچگاه همه چیز آنطور که می خواسته پیش نرفته است.

دوران ماقبل سرگرمی های تعاملی

اواخر دهه 1980 میلادی و بعد از باز شدن جای کاراکتر «» در دل مخاطبان، دیزنی نخستین گام برای ورود به حوزه توسعه بازی را برداشت. پیش از تشکیل واحدی اختصاصی برای بازی های ویدیویی، دیزنی نرم افزارهای آموزشی می ساخت و واحد «محصولات مصرف کنندگان» کمپانی هم لایسنس شخصیت ها و فیلم ها را به دیگر شرکا می فروخت تا بازی های ویدیویی خود را براساس آنها بسازند.

اما یکی از اولین موفقیت های دیزنی در حوزه بازی، که اولین عنوان غیرآموزشی عرضه شده از سوی آن هم به شمار می رفت، «چه کسی برای راجر رابیت پاپوش دوخت» (Who Framed Roger Rabbit) بود که توسط کارکنان خود شرکت توسعه یافت، لایسنس اش به هیچ کمپانی دیگری فروخته نشده بود و زمینه را برای تشکیل اولین واحد گیمینگ فراهم کرد: نرم افزارهای کامپیوتری والت دیزنی.

شلی مایلز، نایب رییس وقت واحدهای نرم افزار و موسیقی دیزنی می گوید: «مسئله اصلی، تلاش برای ساخت یک بازی خوب تلقی می شد و قرار گرفتن اسامی کارکنان یا تولید صرف یک بازی بد کافی نبود. لازم بود این عنوان، بازی خوبی باشد و در ضمن، نام دیزنی را هم به خوبی یدک بکشد.»

با در نظرگیری مدت کمی که تا اکران فیلم روی پرده نقره ای باقی مانده بود، واحد محصولات مصرف کنندگان دینزی می خواست بازی در عرض نه ماه ساخته شده و به صورت همزمان با فیلم در دسترس قرار گیرد؛ نتیجه نهایی آن شد که تیم دیزنی نتوانست توسعه دهنده ای مناسب برای فروش لایسنس خود به آن یابد و در عوض تولید بازی WFRR توسط تیم داخلی دیزنی و با کمک توسعه دهنده ای شخص ثالث صورت گرفت.

برای توسعه این بازی، دیزنی به «رایکهارت فون ولفسهایلد» و کمپانی وی، یعنی Silent Software روی آورد و برخی از انیماتورهای آن را استخدام نمود تا روی بازی کار کنند. رایکهارت فون ولفسهایلد می گوید: «در آن زمان، وقتی می گفتید که به تولید بازی های ویدیویی می پردازید، طوری بود که انگار می گویید در حال فروش کوکایین هستید. تمام چیزی که مردم می دانستند آن بود که بازی های ویدیویی را به خوبی درک نمی کنند، از آن می ترسند و البته درآمد خوبی عاید توسعه دهندگان می شود.»

آن دوران، دقیقاً زمانی بود که بازی های ویدیویی لایسنس شده شکست می خوردند؛ مانند بازی E.T. آتاری که فروش کم آن، منجر به دفن اکثر واحدهای بازی در صحرای نیومکزیکو شد. فرانک ولز، مدیر وقت دیزنی که پیش از این ماجرای ناگوار E.T. را به صورت نزدیک دنبال کرده بود، می خواست از تکرار چنین واقعه ای در دیزنی جلوگیری کند.

دیزنی تنها یک ورژن از بازی را نمی خواست و WFRR باید روی پلتفرم های مختلفی عرضه می شد. و تا زمانی که قرارداد نهایی با Silent Software امضا شود، بازه زمانی نه ماهه به حد قابل توجهی کاهش یافته بود.

«اساساً ما 90 روز وقت داشتیم تا بازی را برای [سه پلتفرم] Amiga ،IBM و Commodore 64 آماده کنیم.» فون ولفسهایلد ادامه می دهد: «به نظر ما دیوانه وار بود.» اولین ورژن از WFRR تقریباً همزمان با اکران فیلم عرضه شد و دو ورژن دیگر، مدتی بعد به بازار آمدند. چه کسی برای راجر رابیت پاپوش دوخت یک موفقیت تمام عیار بود و فروش 250 هزار واحدی آن سبب شد تا بازی روی جلد بسیاری از مجلات قرار گیرد. فون ولفسهایلد می گوید: «بازی درآمد زیادی عایدشان کرد.»

این موفقیت، دیزنی را به سمت تشکیل واحدی داخلی برای انتشار و توسعه بازی های ویدیویی هدایت کرد. اما آن زمان، بسیاری از کارکنان دیزنی اعتقادی به موفقیت بازی های ویدیویی در قالب یک صنعت نداشتند و ورود کمپانی به این حوزه را امری الزامی تلقی نمی کردند.

دیوید مولیش، اولین تهیه کننده بازی های ویدیویی دیزنی که سال 1987 استخدام شد می گوید: «ما آن زمان ناشر بازی های کنسولی نبودیم. ما یک فروشنده لایسنس بودیم. [انتشار بازی های ویدیویی] تجارتی بود که حس می کردیم آمادگی کافی برای ورود به آن را نداریم؛ چرا که آن زمان همه چیز مبتنی بر کارتریج بود و باید ضمن تولید کارتریج، بازی ها را به آن سوی دریاها هم می فرستادید.»

در عوض، دیزنی نگاهش را به بازار کامپیوتر دوخت؛ بازاری که فلاپی دیسک ها و سی دی رام ها به خوبی در آن جا افتاده بودند. بنابراین در حالی که دیزنی به فروش لایسنس بازی های کنسولی ادامه می داد، کمپانی به انتشار بازی های کامپیوتری داخلی خود روی آورد. تیم دیزنی کارش را با نرم افزارهای آموزشی مخصوص کودکان، مانند Mickey’s ABC’s – A Day at the Fair ،Mickey’s 123’s – The Big Surprise Party و Mickey’s Colors and Shapes شروع کرد. در واقع دیزنی گروه سنی خاصی را هدف قرار داد که به خوبی با خواسته های آن آشنایی داشت و می دانست موش مشهور کمپانی را می شناسد.

با گذشت زمان، بخش سرگرمی های تعاملی دیزنی با موفقیت شگرفی مواجه شد: نسخه لایسنس شده «» روی جلد نشریه USA Today قرار گرفت، نرم افزار کامپیوتری Sound Source که موسیقی و صدای با کیفیت تولید می کرد با استقبال خوبی مواجه شد و پروژه دیگری به همراه Silent Software کلید زده شد که Disney Presents: The Animation Studio نام داشت و با قیمت خرده فروشی 169 دلار به فروش می رسید.

فون ولفسهایلد می گوید: «ما آن زمان فروش مان را با محصولاتی مانند آلبوم Thriller مایکل جکسون می سنجیدیم. درآمد ما بیشتر از درآمد مایکل از فروش آلبومش بود؛ چون ما با استقبال بی نظیری روبرو می شدیم.»

فروش نرم افزار The Animation Studio از مجموع فروش 22 بازی دیگر دیزنی که در آن زمان از سوی کمپانی عرضه شدند بیشتر بود و به گفته فون ولفسهایلد، واحد بازی های ویدیویی دیزنی را از وضعیت خطرناکی که در آن قرار داشت خارج کرد.

اما با وجود تاثیر شگرف این بازه زمانی روی میراث دیزنی در زمینه بازی های ویدیویی، دو بازی لایسنس شده آن دوران، یعنی Castle of Illusion Starring Mickey Mouse و DuckTales هر دو در سال 2013 مجدداً عرضه شدند و اولین نشانه های تغییر استراتژی مجدد کمپانی به چشم خورد.

ضرورت آشکار موفقیت

مشخص است که موفقیت امری تازه برای دیزنی نبود. طی اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 میلادی، خروجی های کمپانی در زمینه فیلم و کارتون، عناوینی موفقیت آمیز مانند «پری دریایی کوچولو» و «» را شامل می شد (که جایزه بهترین انیمیشن را در مراسم سالانه اسکار دریافت کردند)؛ سپس نوبت به «» رسید که آن نیز دو جایزه اسکار به خود اختصاص داد.

اما طی این برهه زمانی، بخش نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی در تلاش بود تا خط مشی دقیقی برای موفقیت خود در زمینه عناوین تعاملی تعیین کرده و به نتیجه برسد که چه کسی در مجموعه دیزنی قادر به کنترل این بخش خواهد بود.

مدیران ارشد دیزنی در اکثر مواقع، به بخش نرم افزارهای کامپیوتری اجازه می دانند که خودشان در رابطه با چیزی که می خواستند توسعه دهند تصمیم گیرد که به ساخت بازی هایی بدون حضور شخصیت های شناخته شده دیزنی منجر شد. در این بازه زمانی بود که ایده های اریجینالی مانند بازی Stunt Island (که بهترین بازی شبیه ساز سال از نگاه Computer Gaming World شناخته شد) شکل گرفتند. از سوی دیگر، بازی های Coaster (که شبیه ساز رولر کوستر به شمار می رفت) سال ها زودتر از بازی بسیار موفق Roller Coaster Tycoon به بازار آمد.

اما از لحظه ای که خبرنگاران شروع به صحبت درباره آینده روشن سرگرمی های تعاملی کردند، برای نخستین بار رد پای اعمال تغییرات در واحد گیمینگ دیزنی به چشم خورد.

«روندی که ما در پیش گرفته بودیم داشت توجه گروه های مختلف [داخل دیزنی] را به خود جلب می کرد.» این سخنان راجر هکتور، مدیر توسعه محصولات دیزنی اینتراکتیو از سال 1989 الی 1993 است: «همه آنها می خواستند که حرفی در بازی ها داشته باشند و آنها را کنترل کنند. و ما نسبتاً حرفی در مسائل مهم تر نداشتیم، این مکالمات میان مدیران ارشد صورت می گرفت.»

تایید شدن پروژه ها امری تقریباً غیرممکن بود و به گفته مولیش، دائماً جلساتی میان تیم مدیریتی صورت می گرفت. بعد از شش ماه شنیدن مداوم پاسخ منفی، مولیش دیزنی را ترک کرد.

مولیش می گوید: «یک جورهایی، بخش بازی قربانی موفقیت خودمان شد. به این شکل، ما به موفقیت می رسیم و ناگهان همه می خواهند که در پروژه دخیل شوند. همه چیز از پروژه ای تقریباً کوچک و شبه خانوادگی، به ساختار سازمانی بزرگی تبدیل شد که در آن همه چیز بر وفق سیاست ها پیش می رود.»

نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی در آن زمان زیرمجموعه ای از واحد محصولات مصرف کنندگان به شمار می رفت و باید جای خود را در اکوسیستم بزرگتر دیزنی می یافت. به گفته یکی از منابعی که می خواهد نامش فاش نشود، دیزنی می خواست که تمام محصولات، شخصیت های کلاسیک را در خود جای دهند؛ مسئله ای که تیم بازی های ویدیویی از آن با خبر نبود. نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی دو سال را صرف تولید بازی ویدیویی Fantasia کرد که در نهایت توسط کمپانی کنسل شد.

دیزنی باید در یک سطح استراتژیک تصمیم می گرفت که آیا می خواهد در تجارت بازی سازی باقی بماند یا خیر. به گفته همین منبع، در یکی از جلسات، کمپانی به صحبت درباره احتمال انتقال توسعه تمام بازی ها به داخل و افزایش تعداد کارکنان واحد نرم افزارهای کامپیوتری تا سه برابر، یا اخراج تمام تیم در عرض شش هفته صحبت می کرد.

برای آنکه اعضای خارج از تیم بازی سازی دیزنی بتوانند به تفاوت ها پی ببرند، کارکنان بخش نرم افزارهای کامپیوتری، فلاپی دیسک ها و سی دی رام ها و کارتریج ها را به جلسات تعیین بودجه می بردند. برنامه ریزی استراتژیک این سوال را مطرح کرد که چرا کودکان به بازی هایی با بیشتر از 4 رنگ نیاز دارند.

دیزنی به عنوان یک کمپانی همچنان باید به نتیجه می رسید که آیا می خواهد تیمی از پیش تشکیل شده را در اختیار گیرد یا تیم خاص خودش را شکل دهد. و همه این ها در حالی بود که کارکنان واحد بازی از اطلاعات محدود مدیران دیزنی درباره بازی های ویدیویی، جدا از دانستن این مسئله که فعالیت در آن امری حیاتی به شمار می رود، متعجب بودند.

هکتور می گوید: «نمی خواهم برداشتی اشتباه به وجود آید، اما سیاست گذاران کمپانی تقریباً به اندازه هر چیز دیگری چالش برانگیز بودند و باید بر آنها فائق می آمدیم.»

موفقیت بیشتر به معنای ظهور مشکلات بیشتر برای واحد نرم افزارهای کامپیوتری بود و هنوز تا تشکیل «دیزنی اینتراکتیو» چند سال باقی مانده بود؛ در این حین، کمپانی هنوز مشغول تشخیص این مسئله بود که باید با تجارت تعاملی جدید خود چه کند.

تیمی که تو در من داری

برای مصرف کنندگان، جادوی دیزنی چیزی بیشتر از یک جادوی صرف نیست. اما هر یک از خروجی های دیزنی، چه فیلم و سریال های تلویزیونی و چه موسیقی و پارک های تفریحاتی، با چرخش یک چوب جادویی تولید نمی شوند و توسط گروهی از مردم پدید می آیند. و اگرچه دیزنی پر بود از افرادی که به خوبی با انیمیشن ها آشنایی داشتند، واحد نرم افزارهای کامپیوتری با رشد بیشتر، با چالش استخدام تهیه کنندگان بازی مواجه شد؛ مسئله ای که با در نظرگیری زمان و مکان، بسیار ترسناک به نظر می رسید و لس آنجلس هم چندان مکان مناسبی برای توسعه بازی های ویدیویی نبود.

نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی در مرحله شکل گیری هرچه بیشتر به عنوان یک واحد و تشکیل تیمی کاربلد بود. این واحد تهیه کنندگان بازی های ویدیویی را استخدام کرد و تهیه کنندگان فیلم و سریال های دیزنی را آورد تا از آنها درس بیاموزند.

به گفته هکتور، تمام این مسائل با امید تبدیل شدن نرم افزارهای کامپیوتری به یکی از «واحدهای اساسی دیزنی» و حرکت به سمت تولید داخلی عناوین صورت گرفتند: «ما تمام اجزای لازم برای کار را داشتیم اما هیچ کارمندی در اختیار نداشتیم که از آنها استفاده کند و شکلی سازمان یافته به خود نگرفته بودیم.» نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی باید در می یافت که چطور می تواند از لحاظ تجاری دوام پذیر باشد و از سوی دیگر، چگونه خود را در اکوسیستم بزرگتر دیزنی جای دهد.

هکتور می گوید: «دیزنی در آن زمان اینطور بود، و مطمئنم هنوز هم هست، که توسط افرادی منظم، با استعداد و آینده نگر هدایت می شد. و یکی از کارهایی که می خواستیم از انجام آن ممانعت کنیم، تولید محصولی کم ارزش از سوی واحد نرم افزاری تازه کار دیزنی بود که سبب می شد لطمه ای اساسی به شهرت تمام کمپانی وارد گردد.»

مولیش در قیاس با تجربیات پیشین خود در استودیوهای بازی سازی دیگر می گوید که دیزنی «تجارتی تشریفاتی تر را دنبال می کرد» و «انتظارات زیادی از منظر عملکرد، عادت های کاری و مسئولیت پذیری داشت.»

هکتور توضیح می دهد: «بعید می دانم که آن زمان استراتژی خاصی وجود داشت، اما آنها اطمینان یافتند که همه چیز را بررسی کرده و برنامه ای برای آن تدارک ببینند. در تلاش بودند تا دیزنی جای پای محکمی در حوزه بازی ها و گیمینگ و سرگرمی های تعاملی داشته باشد، حتی با این وجود که در آن زمان همه چیز درباره فروش لایسنس عناوین مختلف بود.»

و اگرچه دیزنی از بیرون یکی از مفرح ترین جاهای ممکن برای کار کردن به نظر می رسد، نمی توان گفت که چنین امری همواره برای افراد داخل کمپانی صادق بوده است.

مولیش می گوید: «به عنوان یکی از طرفداران دیزنی که همه چیز را در رابطه با دیزنی دوست دارد، مسئله ای که غافلگیرم کرد، کار کردن در آن بود. من پی بردم که کار کردن در دیزنی حتی اندکی به اندازه محصولاتی که دیزنی تولید می کند مفرح نیست. محیط کاری دیزنی اتمسفری قانون مدارانه و سازمانی داشت، خصوصاً در دو سال پایانی فعالیتم.»

«به هیچ وجه اتمسفری سرگرم کننده برای کار کردن نبود.» مولیش ادامه می دهد: «در واقع اتمسفر اندکی توان فرسا بود. و این تنها به فشارهای مدیران بالایی محدود می شد؛ مدیران و همکاران من در واقع اشخاصی فوق العاده برای کار کردن بودند.»

مثل هر کمپانی دیگری، بدون رضایت اعضای تیم، حفظ استعدادهای کلیدی می تواند به یک مشکل تبدیل شود. و دیزنی هم در حال مواجهه با مشکل نگه داشتن واحد بازی های ویدیویی خود بود؛ خصوصاً بعد از آنکه مدیران بالایی تصمیم گرفتند استودیو را به حالت تعلیق درآورند. فون ولفسهایلد می گوید: «دیزنی به کارکنان خودش باور نداشت.»

منجمد در کربنات

اوایل دهه 90 میلادی، واحد نرم افزارهای کامیپوتری داشت با اولین دست انداز در کارش مواجه می شد. به جای دنبال کردن مسیری که کمپانی طی سال های متمادی برای خود ترسیم کرده بود، دیزنی به سمت مخالف حرکت کرد و سرعت پیشرفت را کاهش داد.

صحبت هایی میان مقامات ارشد دیزنی و مدیر عامل وقت، یعنی مایکل آیسنر صورت می گرفت که به دخالت دیگر واحدهای دیزنی و نقش داشتن آنها در تجارت سرگرمی های تعاملی ارتباط داشت.

به گفته هکتور: «بالادست ها به ما گفتند که کمپانی بر سر استراتژی خاصی برای مدیریت و کنترل [سرگرمی های تعاملی] به توافق نرسیده است. بنابراین به ما گفته شد که اساساً هرآنچه در دست کار داریم را به اتمام برسانیم و دیگر تا زمان حل این مشکل، هیچ پروژه دیگری را آغاز نکنیم.» دیزنی در نهایت، نرم افزارهای کامپیوتری را به حالت تعلیق درآورد. «ما به معنای واقعی کلمه هیچ کاری برای انجام دادن نداشتیم که برای دیزنی هم چندان مشکل ساز نبود.»

این روند به مدت یک سال ادامه یافت و بسیاری از اعضای گروه، دیزنی را ترک کردند. درست مثل شرایط اخیر با دیزنی اینفینیتی و کنار گذاشتن تمام برنامه های مرتبط با بازی های ویدیویی، دیزنی داشت همه چیز را از نو شروع می کرد. بخش های بزرگتر ماشین دیزنی باید دوباره به سراغ واحد نرم افزارهای کامپیوتری می رفتند.

هکتور توضیح می دهد: «گروه ما اولین واحدی بود که به صورت خودجوش شکل گرفت و واقعاً توانست به موفقیت هایی دست پیدا کند. و بعد در فریزر قرار داده شد تا برای مدتی، از مشکلات مختلف به دور بماند.»

اما این پایانی بر تلاش دیزنی در زمینه بازی های ویدیویی نبود. در عوض، یک موش خیابانی به همراه لامپی کوچک و باندلی از عناوین لایسنس شده پر منفعت، بازی را تغیییر دادند و در همین حال، ممکن بود با ادغام چند بخش، آینده واحد گیمینگ دیزنی برای همیشه تغییر کند.

مسیری به سمت سرگرمی های تعاملی

با چشم انداز امروزی صنعت بازی های ویدیویی، تصور اینکه بازی های میکی ماوس و مستر چیف توسط یک کمپانی واحد ساخته شوند، تقریباً غیرممکن است؛ اما در اوایل دهه 90 میلادی، چنین امری نه تنها امکان پذیر بود بلکه تا شرف پیوستن به واقعیت نیز پیش رفت.

در سال 1992، مارک تِرِن وارد دیزنی شد تا مدیریت توسعه تجارت برای محصولات مصرف کنندگان را برعهده گیرد. اولین ماموریت وی چه بود؟ خارج کردن دیزنی از در بخش نرم افزار.

وی با مایکروسافت، الکترونیک آرتز، Westwood و به گفته خودش، «تمام توسعه دهندگان نرم افزار بزرگ آن زمان» ملاقات کرد تا لایسنس تمام تجارت نرم افزار دیزنی را به آنها واگذار کند. به جای توسعه و انتشار داخلی، دیزنی می خواست که دست های خودش را تمیز نگه داشته و تنها به لایسنس مجموعه IP های خود بپردازد. ترن می گوید: «واحد گیمینگ هنوز سودده نبود اما تجارت فروش لایسنس فوق العاده سودده است.»

دیزنی و ترن قراردادی برای فروش لایسنس تمام تجارت گیمینگ خود به مایکروسافت تنظیم کردند که واحد نرم افزار این کمپانی را با واحد مصرف کنندگان مایکروسافت (محل توسعه دانش نامه Encarta) و با هدف تشکیل واحدی بزرگ برای تحارت نرم افزار مصرف کنندگان ادغام می کرد؛ تجارتی که تمام بازی های لایسنس شده دیزنی را شامل می شد. قراردادی که اگر به فرجام می رسید، می توانست تاریخچه دیزنی و مایکروسافت در صنعت بازی های ویدیویی را برای همیشه تغییر دهد.

با این حال، به گفته ترن، مایکروسافت به دنبال «تمام حقوق دیجیتالی» بود؛ حتی با این وجود که قرارداد برای کارتریج ها، فلاپی دیسک ها و سی دی رام ها تنظیم شده بود و این مسئله، زنگ خطری برای تیم دیزنی به شمار می رفت.

«همانطور که می توانید تصور کنید، در آن زمان تمام کسانی که در کمپانی دیزنی کار می کرد به خوبی معنای حقوق دیجیتالی را درک نمی کردند، اما ما مسلماً آنقدر می دانستیم که بفهمیم… اگر مایکروسافت به دنبال آن است و مرزهای توافقات را برای به دست آوردنش زیر پا گذاشته، این قراردادی نیست که بتوانیم به فرجام برسانیمش.» در نهایت مدیریت سازمانی دیزنی، قراردادی که برای مدت های طولانی بر سر آن رایزنی شده بود را از بین برد.

بعد از این، نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی به موفقیت هایی دست یافت که به تغییر تصمیم کمپانی برای خروج از تجارت گیمینگ منجر شد. اولین موفقیت، قراردادی با IBM بر سر کامپیوترهای PS/1 (سخت افزاری که نباید آن را با کنسول پلی استیشن سونی اشتباه گرفت) بود که سودی 10 میلیون دلاری به همراه آورد.

در حالی که ترن وظیفه داشت دیزنی را از ادغام عمودی بخش بازی دور کند، به گفته خودش این قرارداد «درهای جدیدی برای در نظر گرفتن تجارت ادغام عمودی به روی دیزنی باز کرد» چرا که واحد گیمینگ دیگر «هزینه ای اضافه روی دوش کمپانی» به شمار نمی رفت. ترن می گوید که واحد نرم افزارهای کامپیوتری خود را در میان «قراردادی بسیار سودآور» یافت.

در حالی که تمام این مسائل به وقوع می پیوستند، مدیر وقت استودیوهای دیزنی و مدیر عامل فعلی DreamWork، جفری کاتزنبرگ، (پیش از تاسیس دیزنی اینتراکتیو) درگیر پروژه بازی هایی که براساس فیلم های استودیوهای دیزنی توسعه می یافتند شد. اولین محصول کاتزنبرگ، بازی لایسنس شده علاءالدین روی کنسول جنسیس بود که وی رویش نظارت داشت و بازخوردهایش را براساس بیلدهای مختلف آن ارائه می داد.

اگرچه لایسنس علاءالدین به سگا فروخته شده بود، تولید آن تماماً برعهده دیزنی بود؛ در واقع انیماتورهای دیزنی مسئولیت تولید انیمیشن ها را برعهده داشتند و با توجه به همکاری Virgin Interactive در پروژه، به زعم ترن «نزدیک ترین چیزی بود که به یک محصول تولید شده به صورت ادغام عمودی می توان یافت».

ناگفته نماند که سگا در ابتدا لایسنس بازی را در اختیار داشت اما وقتی ترن بازی «کتاب جنگل» استودیوی Virgin را روی کنسول جنسیس دید که با استفاده از ابزاری برای قرار دادن انیمیشن های طراحی شده با دست در بازی های ویدیویی توسعه یافته بود، از سگا خواست تا تولید علاءالدین را به Virgin بسپرد.

این شروعی بود بر همکاری سه جانبه سگا، Virgin Interactive و دیزنی که خبر آن در دومین روز نمایشگاه CES سال 1993 به گوش عموم رسید. علاءالدین هم موفقیت بسیار عظیمی برای دیزنی به همراه داشت و نزدیک به یک میلیون واحد از آن فروخته شد. موفقیت علاءالدین به همراه دخیل بودن کاتزنبرگ در پروژه ها و قرارداد امضا شده با IBM، تغییرات زیادی برای واحد نرم افزارهای کامپیوتری به همراه آورد.

به گفته ترن: «این مسئله منجر به روند ارزش گذاری، از منظر استراتژیک و تجارتی شد که آیا باید به صورت عمودی با تجارت نرم افزار ادغام شد یا خیر. آن هم در حالی که پیش از این تصمیمی قطعی در راستای خروج از تجارت نرم افزار اتخاذ شده بود.»

این مسائل هنگامی به وقوع پیوستند که عملیات های داخلی نرم افزار های کامپیوتری دیزنی متوقف شده بود. دیزنی در حال برقراری نوعی تعادل میان دو ذهنیت مختلف بود و اگرچه پیش از این تصمیم به خروج از تجارت نرم افزار گرفته بود، موفقیت واحد نرم افزارهای کامپیوتری این سوال را به وجود آورد که کدام استراتژی، تصمیم درست برای دنبال کردن به شمار می رود.

تردید میان فروش لایسنس یا انتشار بازی های ویدیویی، مسئله ای بوده که از همان ابتدا ذهن سران دیزنی را به خود مشغول می کرده و هنوز نیز می توان دید که پاسخی دقیق برایش یافته نشده.

The post appeared first on .

تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت اول]

دیزنی دیگر تمایلی به ساخت بازی های ویدیویی نشان نمی دهد. در روز دهم ماه مه سال جاری میلادی، کمپانی بزرگ سرگرمی برنامه های خود در راستای توسعه هرچه بیشتر سری بازی Disney Infinity را کنسل کرد و اعلام نمود واحد «سرگرمی های تعاملی دیزنی» (Disney Interactive) مدل تجارتی خود را تنها به فروش حق امتیاز فرنچایزها تغییر خواهد داد و به جای توسعه بازی، به دنبال همکاری با شرکای شخص ثالث است.

چنین خبری، طرفداران بازی های دیزنی را شوکه کرد. تنها چند ماه قبل، دیزنی سری بازی اینفینتی را بسیار موفق آمیز خواند و قول داد که به پشتیبانی از آخرین نسخه عرضه شده ادامه می دهد. در ماه مارس، نایب رییس بخش محصولات دیزنی اینتراکتیو، جان ویگنوچی) هم مدعی شد که اینفینتی پرفروش ترین بازی در میان عناوین مشابه خود است.

ویگنوچی می گفت: «کمپانی به شکلی تمام و کمال از دیزنی اینفینتی حمایت می کند. اگر شما به تمام محتویات خلاقانه ای که امسال عرضه می شوند نگاه کنید، می توانید ببینید که آنها همچنان به بازی می بالند و 100 درصد از ما حمایت می کنند.»

این اولین باری نیست که دیزنی به شکلی بنیادین – و یا به شکلی سریع – استراتژی خود در قبال بازی های ویدیویی تغییر داده است. در تاریخچه 30 ساله فعالیت این کمپانی در صنعت بازی های ویدیویی، واحد بازیسازی دیزنی با پیشرفت های هرچه بیشتر تکنولوژی، تغییرات زیادی به خود دیده و دائماً مخاطبان و نسل های مختلفی را هدف قرار داده است.

تاریخچه واحد بازی دیزنی، شرکتی را نشان می دهد که به عقیده بسیاری، تلاش زیادی برای موفقیت در عرصه بازی های ویدیویی داشته و باید به این موفقیت می رسید. و در همین حال، با تغییرات دائمی و کنار گذاشتن استراتژی ها به شکلی پیوسته در تلاش بوده تا جادوی دیزنی را به بازی های ویدیویی آورد اما هیچگاه همه چیز آنطور که می خواسته پیش نرفته است.

دوران ماقبل سرگرمی های تعاملی

اواخر دهه 1980 میلادی و بعد از باز شدن جای کاراکتر «» در دل مخاطبان، دیزنی نخستین گام برای ورود به حوزه توسعه بازی را برداشت. پیش از تشکیل واحدی اختصاصی برای بازی های ویدیویی، دیزنی نرم افزارهای آموزشی می ساخت و واحد «محصولات مصرف کنندگان» کمپانی هم لایسنس شخصیت ها و فیلم ها را به دیگر شرکا می فروخت تا بازی های ویدیویی خود را براساس آنها بسازند.

اما یکی از اولین موفقیت های دیزنی در حوزه بازی، که اولین عنوان غیرآموزشی عرضه شده از سوی آن هم به شمار می رفت، «چه کسی برای راجر رابیت پاپوش دوخت» (Who Framed Roger Rabbit) بود که توسط کارکنان خود شرکت توسعه یافت، لایسنس اش به هیچ کمپانی دیگری فروخته نشده بود و زمینه را برای تشکیل اولین واحد گیمینگ فراهم کرد: نرم افزارهای کامپیوتری والت دیزنی.

شلی مایلز، نایب رییس وقت واحدهای نرم افزار و موسیقی دیزنی می گوید: «مسئله اصلی، تلاش برای ساخت یک بازی خوب تلقی می شد و قرار گرفتن اسامی کارکنان یا تولید صرف یک بازی بد کافی نبود. لازم بود این عنوان، بازی خوبی باشد و در ضمن، نام دیزنی را هم به خوبی یدک بکشد.»

با در نظرگیری مدت کمی که تا اکران فیلم روی پرده نقره ای باقی مانده بود، واحد محصولات مصرف کنندگان دینزی می خواست بازی در عرض نه ماه ساخته شده و به صورت همزمان با فیلم در دسترس قرار گیرد؛ نتیجه نهایی آن شد که تیم دیزنی نتوانست توسعه دهنده ای مناسب برای فروش لایسنس خود به آن یابد و در عوض تولید بازی WFRR توسط تیم داخلی دیزنی و با کمک توسعه دهنده ای شخص ثالث صورت گرفت.

برای توسعه این بازی، دیزنی به «رایکهارت فون ولفسهایلد» و کمپانی وی، یعنی Silent Software روی آورد و برخی از انیماتورهای آن را استخدام نمود تا روی بازی کار کنند. رایکهارت فون ولفسهایلد می گوید: «در آن زمان، وقتی می گفتید که به تولید بازی های ویدیویی می پردازید، طوری بود که انگار می گویید در حال فروش کوکایین هستید. تمام چیزی که مردم می دانستند آن بود که بازی های ویدیویی را به خوبی درک نمی کنند، از آن می ترسند و البته درآمد خوبی عاید توسعه دهندگان می شود.»

آن دوران، دقیقاً زمانی بود که بازی های ویدیویی لایسنس شده شکست می خوردند؛ مانند بازی E.T. آتاری که فروش کم آن، منجر به دفن اکثر واحدهای بازی در صحرای نیومکزیکو شد. فرانک ولز، مدیر وقت دیزنی که پیش از این ماجرای ناگوار E.T. را به صورت نزدیک دنبال کرده بود، می خواست از تکرار چنین واقعه ای در دیزنی جلوگیری کند.

دیزنی تنها یک ورژن از بازی را نمی خواست و WFRR باید روی پلتفرم های مختلفی عرضه می شد. و تا زمانی که قرارداد نهایی با Silent Software امضا شود، بازه زمانی نه ماهه به حد قابل توجهی کاهش یافته بود.

«اساساً ما 90 روز وقت داشتیم تا بازی را برای [سه پلتفرم] Amiga ،IBM و Commodore 64 آماده کنیم.» فون ولفسهایلد ادامه می دهد: «به نظر ما دیوانه وار بود.» اولین ورژن از WFRR تقریباً همزمان با اکران فیلم عرضه شد و دو ورژن دیگر، مدتی بعد به بازار آمدند. چه کسی برای راجر رابیت پاپوش دوخت یک موفقیت تمام عیار بود و فروش 250 هزار واحدی آن سبب شد تا بازی روی جلد بسیاری از مجلات قرار گیرد. فون ولفسهایلد می گوید: «بازی درآمد زیادی عایدشان کرد.»

این موفقیت، دیزنی را به سمت تشکیل واحدی داخلی برای انتشار و توسعه بازی های ویدیویی هدایت کرد. اما آن زمان، بسیاری از کارکنان دیزنی اعتقادی به موفقیت بازی های ویدیویی در قالب یک صنعت نداشتند و ورود کمپانی به این حوزه را امری الزامی تلقی نمی کردند.

دیوید مولیش، اولین تهیه کننده بازی های ویدیویی دیزنی که سال 1987 استخدام شد می گوید: «ما آن زمان ناشر بازی های کنسولی نبودیم. ما یک فروشنده لایسنس بودیم. [انتشار بازی های ویدیویی] تجارتی بود که حس می کردیم آمادگی کافی برای ورود به آن را نداریم؛ چرا که آن زمان همه چیز مبتنی بر کارتریج بود و باید ضمن تولید کارتریج، بازی ها را به آن سوی دریاها هم می فرستادید.»

در عوض، دیزنی نگاهش را به بازار کامپیوتر دوخت؛ بازاری که فلاپی دیسک ها و سی دی رام ها به خوبی در آن جا افتاده بودند. بنابراین در حالی که دیزنی به فروش لایسنس بازی های کنسولی ادامه می داد، کمپانی به انتشار بازی های کامپیوتری داخلی خود روی آورد. تیم دیزنی کارش را با نرم افزارهای آموزشی مخصوص کودکان، مانند Mickey’s ABC’s – A Day at the Fair ،Mickey’s 123’s – The Big Surprise Party و Mickey’s Colors and Shapes شروع کرد. در واقع دیزنی گروه سنی خاصی را هدف قرار داد که به خوبی با خواسته های آن آشنایی داشت و می دانست موش مشهور کمپانی را می شناسد.

با گذشت زمان، بخش سرگرمی های تعاملی دیزنی با موفقیت شگرفی مواجه شد: نسخه لایسنس شده «» روی جلد نشریه USA Today قرار گرفت، نرم افزار کامپیوتری Sound Source که موسیقی و صدای با کیفیت تولید می کرد با استقبال خوبی مواجه شد و پروژه دیگری به همراه Silent Software کلید زده شد که Disney Presents: The Animation Studio نام داشت و با قیمت خرده فروشی 169 دلار به فروش می رسید.

فون ولفسهایلد می گوید: «ما آن زمان فروش مان را با محصولاتی مانند آلبوم Thriller مایکل جکسون می سنجیدیم. درآمد ما بیشتر از درآمد مایکل از فروش آلبومش بود؛ چون ما با استقبال بی نظیری روبرو می شدیم.»

فروش نرم افزار The Animation Studio از مجموع فروش 22 بازی دیگر دیزنی که در آن زمان از سوی کمپانی عرضه شدند بیشتر بود و به گفته فون ولفسهایلد، واحد بازی های ویدیویی دیزنی را از وضعیت خطرناکی که در آن قرار داشت خارج کرد.

اما با وجود تاثیر شگرف این بازه زمانی روی میراث دیزنی در زمینه بازی های ویدیویی، دو بازی لایسنس شده آن دوران، یعنی Castle of Illusion Starring Mickey Mouse و DuckTales هر دو در سال 2013 مجدداً عرضه شدند و اولین نشانه های تغییر استراتژی مجدد کمپانی به چشم خورد.

ضرورت آشکار موفقیت

مشخص است که موفقیت امری تازه برای دیزنی نبود. طی اواخر دهه 80 و اوایل دهه 90 میلادی، خروجی های کمپانی در زمینه فیلم و کارتون، عناوینی موفقیت آمیز مانند «پری دریایی کوچولو» و «» را شامل می شد (که جایزه بهترین انیمیشن را در مراسم سالانه اسکار دریافت کردند)؛ سپس نوبت به «» رسید که آن نیز دو جایزه اسکار به خود اختصاص داد.

اما طی این برهه زمانی، بخش نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی در تلاش بود تا خط مشی دقیقی برای موفقیت خود در زمینه عناوین تعاملی تعیین کرده و به نتیجه برسد که چه کسی در مجموعه دیزنی قادر به کنترل این بخش خواهد بود.

مدیران ارشد دیزنی در اکثر مواقع، به بخش نرم افزارهای کامپیوتری اجازه می دانند که خودشان در رابطه با چیزی که می خواستند توسعه دهند تصمیم گیرد که به ساخت بازی هایی بدون حضور شخصیت های شناخته شده دیزنی منجر شد. در این بازه زمانی بود که ایده های اریجینالی مانند بازی Stunt Island (که بهترین بازی شبیه ساز سال از نگاه Computer Gaming World شناخته شد) شکل گرفتند. از سوی دیگر، بازی های Coaster (که شبیه ساز رولر کوستر به شمار می رفت) سال ها زودتر از بازی بسیار موفق Roller Coaster Tycoon به بازار آمد.

اما از لحظه ای که خبرنگاران شروع به صحبت درباره آینده روشن سرگرمی های تعاملی کردند، برای نخستین بار رد پای اعمال تغییرات در واحد گیمینگ دیزنی به چشم خورد.

«روندی که ما در پیش گرفته بودیم داشت توجه گروه های مختلف [داخل دیزنی] را به خود جلب می کرد.» این سخنان راجر هکتور، مدیر توسعه محصولات دیزنی اینتراکتیو از سال 1989 الی 1993 است: «همه آنها می خواستند که حرفی در بازی ها داشته باشند و آنها را کنترل کنند. و ما نسبتاً حرفی در مسائل مهم تر نداشتیم، این مکالمات میان مدیران ارشد صورت می گرفت.»

تایید شدن پروژه ها امری تقریباً غیرممکن بود و به گفته مولیش، دائماً جلساتی میان تیم مدیریتی صورت می گرفت. بعد از شش ماه شنیدن مداوم پاسخ منفی، مولیش دیزنی را ترک کرد.

مولیش می گوید: «یک جورهایی، بخش بازی قربانی موفقیت خودمان شد. به این شکل، ما به موفقیت می رسیم و ناگهان همه می خواهند که در پروژه دخیل شوند. همه چیز از پروژه ای تقریباً کوچک و شبه خانوادگی، به ساختار سازمانی بزرگی تبدیل شد که در آن همه چیز بر وفق سیاست ها پیش می رود.»

نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی در آن زمان زیرمجموعه ای از واحد محصولات مصرف کنندگان به شمار می رفت و باید جای خود را در اکوسیستم بزرگتر دیزنی می یافت. به گفته یکی از منابعی که می خواهد نامش فاش نشود، دیزنی می خواست که تمام محصولات، شخصیت های کلاسیک را در خود جای دهند؛ مسئله ای که تیم بازی های ویدیویی از آن با خبر نبود. نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی دو سال را صرف تولید بازی ویدیویی Fantasia کرد که در نهایت توسط کمپانی کنسل شد.

دیزنی باید در یک سطح استراتژیک تصمیم می گرفت که آیا می خواهد در تجارت بازی سازی باقی بماند یا خیر. به گفته همین منبع، در یکی از جلسات، کمپانی به صحبت درباره احتمال انتقال توسعه تمام بازی ها به داخل و افزایش تعداد کارکنان واحد نرم افزارهای کامپیوتری تا سه برابر، یا اخراج تمام تیم در عرض شش هفته صحبت می کرد.

برای آنکه اعضای خارج از تیم بازی سازی دیزنی بتوانند به تفاوت ها پی ببرند، کارکنان بخش نرم افزارهای کامپیوتری، فلاپی دیسک ها و سی دی رام ها و کارتریج ها را به جلسات تعیین بودجه می بردند. برنامه ریزی استراتژیک این سوال را مطرح کرد که چرا کودکان به بازی هایی با بیشتر از 4 رنگ نیاز دارند.

دیزنی به عنوان یک کمپانی همچنان باید به نتیجه می رسید که آیا می خواهد تیمی از پیش تشکیل شده را در اختیار گیرد یا تیم خاص خودش را شکل دهد. و همه این ها در حالی بود که کارکنان واحد بازی از اطلاعات محدود مدیران دیزنی درباره بازی های ویدیویی، جدا از دانستن این مسئله که فعالیت در آن امری حیاتی به شمار می رود، متعجب بودند.

هکتور می گوید: «نمی خواهم برداشتی اشتباه به وجود آید، اما سیاست گذاران کمپانی تقریباً به اندازه هر چیز دیگری چالش برانگیز بودند و باید بر آنها فائق می آمدیم.»

موفقیت بیشتر به معنای ظهور مشکلات بیشتر برای واحد نرم افزارهای کامپیوتری بود و هنوز تا تشکیل «دیزنی اینتراکتیو» چند سال باقی مانده بود؛ در این حین، کمپانی هنوز مشغول تشخیص این مسئله بود که باید با تجارت تعاملی جدید خود چه کند.

تیمی که تو در من داری

برای مصرف کنندگان، جادوی دیزنی چیزی بیشتر از یک جادوی صرف نیست. اما هر یک از خروجی های دیزنی، چه فیلم و سریال های تلویزیونی و چه موسیقی و پارک های تفریحاتی، با چرخش یک چوب جادویی تولید نمی شوند و توسط گروهی از مردم پدید می آیند. و اگرچه دیزنی پر بود از افرادی که به خوبی با انیمیشن ها آشنایی داشتند، واحد نرم افزارهای کامپیوتری با رشد بیشتر، با چالش استخدام تهیه کنندگان بازی مواجه شد؛ مسئله ای که با در نظرگیری زمان و مکان، بسیار ترسناک به نظر می رسید و لس آنجلس هم چندان مکان مناسبی برای توسعه بازی های ویدیویی نبود.

نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی در مرحله شکل گیری هرچه بیشتر به عنوان یک واحد و تشکیل تیمی کاربلد بود. این واحد تهیه کنندگان بازی های ویدیویی را استخدام کرد و تهیه کنندگان فیلم و سریال های دیزنی را آورد تا از آنها درس بیاموزند.

به گفته هکتور، تمام این مسائل با امید تبدیل شدن نرم افزارهای کامپیوتری به یکی از «واحدهای اساسی دیزنی» و حرکت به سمت تولید داخلی عناوین صورت گرفتند: «ما تمام اجزای لازم برای کار را داشتیم اما هیچ کارمندی در اختیار نداشتیم که از آنها استفاده کند و شکلی سازمان یافته به خود نگرفته بودیم.» نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی باید در می یافت که چطور می تواند از لحاظ تجاری دوام پذیر باشد و از سوی دیگر، چگونه خود را در اکوسیستم بزرگتر دیزنی جای دهد.

هکتور می گوید: «دیزنی در آن زمان اینطور بود، و مطمئنم هنوز هم هست، که توسط افرادی منظم، با استعداد و آینده نگر هدایت می شد. و یکی از کارهایی که می خواستیم از انجام آن ممانعت کنیم، تولید محصولی کم ارزش از سوی واحد نرم افزاری تازه کار دیزنی بود که سبب می شد لطمه ای اساسی به شهرت تمام کمپانی وارد گردد.»

مولیش در قیاس با تجربیات پیشین خود در استودیوهای بازی سازی دیگر می گوید که دیزنی «تجارتی تشریفاتی تر را دنبال می کرد» و «انتظارات زیادی از منظر عملکرد، عادت های کاری و مسئولیت پذیری داشت.»

هکتور توضیح می دهد: «بعید می دانم که آن زمان استراتژی خاصی وجود داشت، اما آنها اطمینان یافتند که همه چیز را بررسی کرده و برنامه ای برای آن تدارک ببینند. در تلاش بودند تا دیزنی جای پای محکمی در حوزه بازی ها و گیمینگ و سرگرمی های تعاملی داشته باشد، حتی با این وجود که در آن زمان همه چیز درباره فروش لایسنس عناوین مختلف بود.»

و اگرچه دیزنی از بیرون یکی از مفرح ترین جاهای ممکن برای کار کردن به نظر می رسد، نمی توان گفت که چنین امری همواره برای افراد داخل کمپانی صادق بوده است.

مولیش می گوید: «به عنوان یکی از طرفداران دیزنی که همه چیز را در رابطه با دیزنی دوست دارد، مسئله ای که غافلگیرم کرد، کار کردن در آن بود. من پی بردم که کار کردن در دیزنی حتی اندکی به اندازه محصولاتی که دیزنی تولید می کند مفرح نیست. محیط کاری دیزنی اتمسفری قانون مدارانه و سازمانی داشت، خصوصاً در دو سال پایانی فعالیتم.»

«به هیچ وجه اتمسفری سرگرم کننده برای کار کردن نبود.» مولیش ادامه می دهد: «در واقع اتمسفر اندکی توان فرسا بود. و این تنها به فشارهای مدیران بالایی محدود می شد؛ مدیران و همکاران من در واقع اشخاصی فوق العاده برای کار کردن بودند.»

مثل هر کمپانی دیگری، بدون رضایت اعضای تیم، حفظ استعدادهای کلیدی می تواند به یک مشکل تبدیل شود. و دیزنی هم در حال مواجهه با مشکل نگه داشتن واحد بازی های ویدیویی خود بود؛ خصوصاً بعد از آنکه مدیران بالایی تصمیم گرفتند استودیو را به حالت تعلیق درآورند. فون ولفسهایلد می گوید: «دیزنی به کارکنان خودش باور نداشت.»

منجمد در کربنات

اوایل دهه 90 میلادی، واحد نرم افزارهای کامیپوتری داشت با اولین دست انداز در کارش مواجه می شد. به جای دنبال کردن مسیری که کمپانی طی سال های متمادی برای خود ترسیم کرده بود، دیزنی به سمت مخالف حرکت کرد و سرعت پیشرفت را کاهش داد.

صحبت هایی میان مقامات ارشد دیزنی و مدیر عامل وقت، یعنی مایکل آیسنر صورت می گرفت که به دخالت دیگر واحدهای دیزنی و نقش داشتن آنها در تجارت سرگرمی های تعاملی ارتباط داشت.

به گفته هکتور: «بالادست ها به ما گفتند که کمپانی بر سر استراتژی خاصی برای مدیریت و کنترل [سرگرمی های تعاملی] به توافق نرسیده است. بنابراین به ما گفته شد که اساساً هرآنچه در دست کار داریم را به اتمام برسانیم و دیگر تا زمان حل این مشکل، هیچ پروژه دیگری را آغاز نکنیم.» دیزنی در نهایت، نرم افزارهای کامپیوتری را به حالت تعلیق درآورد. «ما به معنای واقعی کلمه هیچ کاری برای انجام دادن نداشتیم که برای دیزنی هم چندان مشکل ساز نبود.»

این روند به مدت یک سال ادامه یافت و بسیاری از اعضای گروه، دیزنی را ترک کردند. درست مثل شرایط اخیر با دیزنی اینفینیتی و کنار گذاشتن تمام برنامه های مرتبط با بازی های ویدیویی، دیزنی داشت همه چیز را از نو شروع می کرد. بخش های بزرگتر ماشین دیزنی باید دوباره به سراغ واحد نرم افزارهای کامپیوتری می رفتند.

هکتور توضیح می دهد: «گروه ما اولین واحدی بود که به صورت خودجوش شکل گرفت و واقعاً توانست به موفقیت هایی دست پیدا کند. و بعد در فریزر قرار داده شد تا برای مدتی، از مشکلات مختلف به دور بماند.»

اما این پایانی بر تلاش دیزنی در زمینه بازی های ویدیویی نبود. در عوض، یک موش خیابانی به همراه لامپی کوچک و باندلی از عناوین لایسنس شده پر منفعت، بازی را تغیییر دادند و در همین حال، ممکن بود با ادغام چند بخش، آینده واحد گیمینگ دیزنی برای همیشه تغییر کند.

مسیری به سمت سرگرمی های تعاملی

با چشم انداز امروزی صنعت بازی های ویدیویی، تصور اینکه بازی های میکی ماوس و مستر چیف توسط یک کمپانی واحد ساخته شوند، تقریباً غیرممکن است؛ اما در اوایل دهه 90 میلادی، چنین امری نه تنها امکان پذیر بود بلکه تا شرف پیوستن به واقعیت نیز پیش رفت.

در سال 1992، مارک تِرِن وارد دیزنی شد تا مدیریت توسعه تجارت برای محصولات مصرف کنندگان را برعهده گیرد. اولین ماموریت وی چه بود؟ خارج کردن دیزنی از در بخش نرم افزار.

وی با مایکروسافت، الکترونیک آرتز، Westwood و به گفته خودش، «تمام توسعه دهندگان نرم افزار بزرگ آن زمان» ملاقات کرد تا لایسنس تمام تجارت نرم افزار دیزنی را به آنها واگذار کند. به جای توسعه و انتشار داخلی، دیزنی می خواست که دست های خودش را تمیز نگه داشته و تنها به لایسنس مجموعه IP های خود بپردازد. ترن می گوید: «واحد گیمینگ هنوز سودده نبود اما تجارت فروش لایسنس فوق العاده سودده است.»

دیزنی و ترن قراردادی برای فروش لایسنس تمام تجارت گیمینگ خود به مایکروسافت تنظیم کردند که واحد نرم افزار این کمپانی را با واحد مصرف کنندگان مایکروسافت (محل توسعه دانش نامه Encarta) و با هدف تشکیل واحدی بزرگ برای تحارت نرم افزار مصرف کنندگان ادغام می کرد؛ تجارتی که تمام بازی های لایسنس شده دیزنی را شامل می شد. قراردادی که اگر به فرجام می رسید، می توانست تاریخچه دیزنی و مایکروسافت در صنعت بازی های ویدیویی را برای همیشه تغییر دهد.

با این حال، به گفته ترن، مایکروسافت به دنبال «تمام حقوق دیجیتالی» بود؛ حتی با این وجود که قرارداد برای کارتریج ها، فلاپی دیسک ها و سی دی رام ها تنظیم شده بود و این مسئله، زنگ خطری برای تیم دیزنی به شمار می رفت.

«همانطور که می توانید تصور کنید، در آن زمان تمام کسانی که در کمپانی دیزنی کار می کرد به خوبی معنای حقوق دیجیتالی را درک نمی کردند، اما ما مسلماً آنقدر می دانستیم که بفهمیم… اگر مایکروسافت به دنبال آن است و مرزهای توافقات را برای به دست آوردنش زیر پا گذاشته، این قراردادی نیست که بتوانیم به فرجام برسانیمش.» در نهایت مدیریت سازمانی دیزنی، قراردادی که برای مدت های طولانی بر سر آن رایزنی شده بود را از بین برد.

بعد از این، نرم افزارهای کامپیوتری دیزنی به موفقیت هایی دست یافت که به تغییر تصمیم کمپانی برای خروج از تجارت گیمینگ منجر شد. اولین موفقیت، قراردادی با IBM بر سر کامپیوترهای PS/1 (سخت افزاری که نباید آن را با کنسول پلی استیشن سونی اشتباه گرفت) بود که سودی 10 میلیون دلاری به همراه آورد.

در حالی که ترن وظیفه داشت دیزنی را از ادغام عمودی بخش بازی دور کند، به گفته خودش این قرارداد «درهای جدیدی برای در نظر گرفتن تجارت ادغام عمودی به روی دیزنی باز کرد» چرا که واحد گیمینگ دیگر «هزینه ای اضافه روی دوش کمپانی» به شمار نمی رفت. ترن می گوید که واحد نرم افزارهای کامپیوتری خود را در میان «قراردادی بسیار سودآور» یافت.

در حالی که تمام این مسائل به وقوع می پیوستند، مدیر وقت استودیوهای دیزنی و مدیر عامل فعلی DreamWork، جفری کاتزنبرگ، (پیش از تاسیس دیزنی اینتراکتیو) درگیر پروژه بازی هایی که براساس فیلم های استودیوهای دیزنی توسعه می یافتند شد. اولین محصول کاتزنبرگ، بازی لایسنس شده علاءالدین روی کنسول جنسیس بود که وی رویش نظارت داشت و بازخوردهایش را براساس بیلدهای مختلف آن ارائه می داد.

اگرچه لایسنس علاءالدین به سگا فروخته شده بود، تولید آن تماماً برعهده دیزنی بود؛ در واقع انیماتورهای دیزنی مسئولیت تولید انیمیشن ها را برعهده داشتند و با توجه به همکاری Virgin Interactive در پروژه، به زعم ترن «نزدیک ترین چیزی بود که به یک محصول تولید شده به صورت ادغام عمودی می توان یافت».

ناگفته نماند که سگا در ابتدا لایسنس بازی را در اختیار داشت اما وقتی ترن بازی «کتاب جنگل» استودیوی Virgin را روی کنسول جنسیس دید که با استفاده از ابزاری برای قرار دادن انیمیشن های طراحی شده با دست در بازی های ویدیویی توسعه یافته بود، از سگا خواست تا تولید علاءالدین را به Virgin بسپرد.

این شروعی بود بر همکاری سه جانبه سگا، Virgin Interactive و دیزنی که خبر آن در دومین روز نمایشگاه CES سال 1993 به گوش عموم رسید. علاءالدین هم موفقیت بسیار عظیمی برای دیزنی به همراه داشت و نزدیک به یک میلیون واحد از آن فروخته شد. موفقیت علاءالدین به همراه دخیل بودن کاتزنبرگ در پروژه ها و قرارداد امضا شده با IBM، تغییرات زیادی برای واحد نرم افزارهای کامپیوتری به همراه آورد.

به گفته ترن: «این مسئله منجر به روند ارزش گذاری، از منظر استراتژیک و تجارتی شد که آیا باید به صورت عمودی با تجارت نرم افزار ادغام شد یا خیر. آن هم در حالی که پیش از این تصمیمی قطعی در راستای خروج از تجارت نرم افزار اتخاذ شده بود.»

این مسائل هنگامی به وقوع پیوستند که عملیات های داخلی نرم افزار های کامپیوتری دیزنی متوقف شده بود. دیزنی در حال برقراری نوعی تعادل میان دو ذهنیت مختلف بود و اگرچه پیش از این تصمیم به خروج از تجارت نرم افزار گرفته بود، موفقیت واحد نرم افزارهای کامپیوتری این سوال را به وجود آورد که کدام استراتژی، تصمیم درست برای دنبال کردن به شمار می رود.

تردید میان فروش لایسنس یا انتشار بازی های ویدیویی، مسئله ای بوده که از همان ابتدا ذهن سران دیزنی را به خود مشغول می کرده و هنوز نیز می توان دید که پاسخی دقیق برایش یافته نشده.

The post appeared first on .

تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت اول]

با سرنوشت شرکت های برتر حباب دات-کام و مؤسسان آنها آشنا شوید – بخش اول

حباب دات-کام (dot-com bubble) که از اواخر دهه 90 تا اوایل قرن جاری شکل گرفت، با سرعت فوق العاده ای به سودهای کلان برخی افراد و زیان های گسترده دیگران انجامید. البته در این میانه، اینترنت نوین پی ریزی شده و برخی از بزرگ ترین نام های فناوری از درون این حباب بیرون آمدند.

اگرچه در این بازه بسیاری از وب سایت ها با ناکامی مواجه شدند، اما همین شکست ها شکل گیری برخی از بزرگ ترین کمپانی های اینترنتی عصر کنونی را رقم زدند. برای آشنایی بیشتر با این پدیده پیشنهاد می کنیم خواندن مقاله زیر را از دست ندهید:

در این نوشته قصد داریم با نگاه به گذشته، برخی از بزرگ ترین موفقیت ها (و البته شکست ها) در آن روزهای پرماجرا را بررسی کنیم، و ببینیم که بازیگران نقش های اصلی آن دوران، اکنون در کجا به سر می برند.

Broadcast.com

این وب سایت به یک شرکت رادیوی اینترنتی به نام AudioNet تعلق داشت که در سپتامبر 1995 توسط «کریستوفر جیب» تأسیس گشت. بعدها «تاد واگنر» و «مارک کیوبن» مدیریت مجموعه را بر عهده گرفتند، اما نهایتاً در تاریخ 1 آوریل 1999 این وب سایت به مبلغ 5.7 میلیارد دلار به یاهو فروخته شد.

کریستوفر جیب

«جیب» پس از فروش پرمنفعت کمپانی به ثروت گزافی دست یافت و در سال 2003 همراه با خانواده اش به هاوایی کوچ کرد، و در سال 2007 شرکت Common Ground Kauai را تأسیس نمود. هدف CGK ارتقاء آموزش در زمینه محیط زیست، افزایش دسترسی به میوه ها و سبزیجات تازه، و ارتقاء ماندگاری محصولات است.

تاد واگنر

«واگنر» پس از فروش Broadcast.com یک شبه میلیاردر شد. او در حال حاضر (به همراه مارک کیوبن) مالک کمپانی تولیدی 2929 Productions، شرکت پخش Magnolia Pictures و همچنین Landmark Theaters است. او همچنین در شرکت سینمایی Lion’s Gate نیز ذینفع بوده و از سهامداران Dallas Mavericks به شمار می رود. همچنین سازمان خیریه «بنیاد واگنر» توسط او تأسیس شده که برنامه های مهارت افزایی و اوقات فراغت زیادی را تحت عنوان MIRACLES در مناطق محروم به اجرا در می آورد.

مارک کیوبن

«کیوبن» نیز پس از فروش وب سایت مذکور به ثروت هنگفتی دست یافت و اکنون مالک Dallas Mavericks و Landmark Theaters و Magnolia Pictures است. او به صورت منظم در برنامه تلویزیونی Shark Tank شرکت می کند و همواره تمایل به سرمایه گذاری های مختلف دارد. او نیز بنیاد خیریه ای با نام Mark Cuban Foundation را مدیریت می نماید.

GeoCities

این شرکت خدمات میزبانی وب، به تنهایی مسئول به وجود آمدن بسیاری از سایت های عجیب و غریب با طراحی ضعیف به شمار می رود که زمانی فضای اینترنت را قبضه کرده بودند. بنیانگذاران این کمپانی «دیوید بونت» و «جان رزنر» هستند که در سال 1994 آن را تأسیس کرده، و در سال 1998 به آن رسمیت دادند. نهایتاً یاهو در سال 1999 این شرکت را خرید.

دیوید سی. بونت

پس از عرضه اولیه سهام GeoCities در سال 1998 و تصاحب آن توسط یاهو در سال 1999، «بونت» در حدود 300 میلیون دلار ثروت به دست آورد. از آن زمان، او در بنیاد خیریه اش با نام David Bohnett Foundation فعالیت کرده و از طریق مرکز سرمایه گذاری اش یعنی Baroda Ventures در تأمین سرمایه شرکت های جدید مشارکت می نماید.

جان رزنر

پس از فروش GeoCities دارایی «رزنر» به حدود 100 میلیون دلار رسید. او در حال حاضر عضو هیئت مدیره Acesis است، که پلتفرمی مبتنی بر وب برای ارتقاء کیفیت خدمات بهداشتی و مستندسازی مدارک به شمار می رود.

theGlobe.com

این وب سایت نوعی شبکه اجتماعی بود که در سال 1994 توسط «استفن پترنات» و «تاد کریزلمن» پی ریزی شده و در 13 نوامبر 1998 به رسمیت درآمد. این کمپانی رکورددار بیشترین درآمد در روز اولیه عرضه عمومی سهام تا به امروز به شمار می رود، به گونه ای که در پایان روز اول قیمت سهام آنها 606% بیشتر از مبلغ آغازین ارزش گذاری شد.

در سال 2001 اولین حباب دات-کام شکست و ارزش سهام آنها از 97 دلار، به 10 سنت در ازای هر سهم تنزل یافت.

استفن پترنات

«پترنات» زمانی به تأسیس این کمپانی اقدام کرد که هنوز در دانشگاه مشغول تحصیل بود، و سپس به نیویورک منتقل شد تا کسب و کارش را شکل دهد. او در سال 2000 از theglobe.com کناره گیری کرده و پس از مدتی استراحت، در سال 2002 شرکت سرمایه گذاری روی ایده ها را تأسیس کرد. «پترنات» در حال حاضر شریک بنیاد Actarus Funds به شمار می رود، که در درجه اول روی استارتاپ های اینترنتی سرمایه گذاری می نماید.

تاد کریزلمن

علی رغم رشد بی نظیر ارزش سهام «پترنات» و «کریزلمن» در روزهای اولیه، دو سال بعد از آن چالش های بزرگی در پی داشت. «کریزلمن» اعلام کرد خوشبختانه مقداری از ثروتش را در دیگر شرکت ها سرمایه گذاری کرده و بنابراین توانست اثرات منفی theglobe.com را تا حدودی جبران نماید.

او در حال حاضر مدیریت پلتفرم هوشمند تبلیغات با نام MediaRadar را بر عهده دارد که «شرکت سهامی عام با کنترل های مالی بسیار دقیق» است، یعنی حالتی مخالف با آنچه در ابتدای دوره دات-کام شاهد بودیم.

Napster

«نپستر» را می توان یکی از اولین و پرطرفدارترین وب سایت های اشتراک گذاری موسیقی دانست. آنها پس از چندی به خاطر تخلف از قوانین حقوق مالکیت به دادگاه فراخوانده شدند، و نهایتاً خدماتشان را متوقف ساختند. در ادامه به ترتیب شرکت های Roxio و BestBuy و سرانجام Rhapsody مالک این شرکت شدند.

شان فنینگ

«فنینگ» برنامه نویس نسخه اصلی نپستر به شمار می رفت و حتی در سال 2002 به عنوان «یکی از 100 مخترع برتر زیر 35 سال جهان» معرفی شد. اقدام بعدی او فروشگاه آنلاین موسیقی با نام Snocap بود که با شکست همراه گشت. در سال 2006 «فنینگ» روی شبکه اجتماعی مخصوص بازیکنان World of Warcraft با نام Rupture کار کرد که توسط «الکترونیک آرتز» خریداری شد. خدمات این شبکه نیز در سال 2010 به پایان رسید.

چند ماه بعد «فنینگ» وب سایت path.com را برای اشتراک گذاری تصاویر بنیان نهاد، که هنوز هم فعالیت می کند. سپس در سال 2011 دوباره به «شان پارکر» پیوست تا وب سایت پخش زنده ویدیویی با نام Airtime.com را تأسیس کنند.

شان پارکر

اسطوره برنامه نویسی «شان پارکر» یکی از عناصر اصلی در اوج گرفتن نپستر به شمار می رود. با سقوط این سرویس، «پارکر» به مجموعه Plaxo که نوعی شبکه اجتماعی و مرکز اطلاعات آنلاین است، پیوست و سپس به عنوان مدیر فیسبوک به کار مشغول شد.

او حتی پس از اینکه در سال 2005 از فیسبوک بیرون آمد، باز هم به ملاقات و مشاوره با «مارک زاکربرگ» می پرداخت. «پارکر» در سال 2006 به شرکت سرمایه گذاری Founders Fund پیوست و در سال 2010 در اسپاتیفای سرمایه گذاری نمود، و سپس در سال 2011 به همراه «فنینگ» سرویس Airtime را به راه انداخت.

از دیگر حوزه هایی که «پارکر» در آنها فعالیت کرده می توان به اپلیکیشن کنسرت WillCall در کنار Brigade Media و The People’s Operator اشاره کرد. او همچنین از طریق بنیاد خیریه Parker Foundation در اقدامات بشردوستانه فعالیت می کند.

InfoSpace (در حال حاضر Blucora نام دارد)

در ماه مارس 1996 «ناوین جین» مایکروسافت را ترک کرده و InfoSpace را بنیان نهاد. این وب سایت با هدف ارائه اطلاعات کسب و کارها راه اندازی شده و درآمد آن از طریق تبلیغات حاصل می شد، ضمن اینکه اتاق های گفتگوی ساده مبتنی بر HTML نیز در آن تعبیه شده بود.

در دسامبر 1998 عرضه اولیه سهام این شرکت به صورت عمومی، درآمدی 75 میلیون دلاری را در پی داشت، و سپس در جولای 2000 کمپانی Go2Net تحت مالکیت آنها درآمد. با این حال در همین سال، InfoSpace از روش های حسابداری نامتعارفی استفاده کرده و به جای زیان 282 میلیون دلاری، سود 46 میلیون دلاری به سهامداران اعلام کرد.

مدیران اجرایی این شرکت حتی قوانین سازمان بورس و اوراق بهادار آمریکا را نیز زیر پا گذاشته و بخش های بزرگی از سهام شخصی شان را فروختند. «جین» تا سال 2000 مدیرعامل این شرکت بود، سپس دوره کوتاهی جایش را به «راسل هورویتز» داد، اما در سال 2011 به سمت اصلی اش برگشت.

سرانجام در سال 2002 هیئت مدیره کمپانی «جین» را از این سمت برکنار کردند. ارزش هر یک از سهام این شرکت از 1305 دلار در ماه مارس 2000، به رقم ناچیز 2.67 دلار در ماه ژوئن 2002 رسید.

ناوین جین

حرکت بعدی «ناوین» پس از InfoSpace تأسیس Intelius در سال 2003 بود (که در محلی روبروی شرکت قبلی اش قرار داشت). این شرکت به تحقیق و بررسی پیشینه افراد می پرداخت، و در سال 2008 به سهامی عام تبدیل شد، و سپس در سال 2015 به کمپانی خصوصی H.I.G. Capital فروخته شد.

در سال 2010 «جین» کمپانی دیگری را با نام Moon Express راه اندازی کرد، که هدف آن استحصال مواد ارزشمند از فضا بود. ظاهراً ناسا از این پیشنهاد استقبال کرده و قراردادی را با آنها منعقد نمود. «جین» یکی از اعضای هیئت مدیره بنیاد خیریه Kairos Society نیز هست.

lastminute.com

این سایت مسافرتی بریتانیایی در سال 1998 توسط «لیدی لین فاکس» و «برنت هابرمن» تأسیس شد و تا سال 2002 به بیش از نیم میلیون کاربر دائمی دست یافت. عرضه اولیه سهام این شرکت در ماه مارس 2000 با قیمت 7.60 دلار آغاز شد، و حداکثر به 10.22 دلار دست یافت، اما پس از دو هفته به 5.40 دلار کاهش یافت.

در ماه نوامبر 2001، این کمپانی اعلام کرد 108 میلیون دلار زیاندهی داشته، و دو سال بعد «لین فاکس» از سمت مدیریتی اش کناره گیری کرد. در سال 2005 این شرکت توسط Sabre Holdings که مالک Travelocity است، خریداری شد.

لیدی لین فاکس

زمانی که lastminute.com فروخته شد، ارزش سهام «لین فاکس» به 26 میلیون دلار می رسید. او در سال 2005 در تأسیس کمپانی Lucky Voice که مجموعه کلوپ های تفریحی به همراه اپلیکیشن های موبایل و دسکتاپ را عرضه می کرد، همکاری نمود.

او در حال حاضر از اعضای هیئت مدیره کانال 4 بریتانیاست، ضمن اینکه در وب سایت طراحی داخلی mydeco.com نیز مشارکت دارد، همچنین در دولت بریتانیا نیز نفوذ داشته و یکی از اعضای مجلس اعیان این کشور به شمار می رود.

برنت هابرمن

«هابرمن» از 2005 تا آوریل 2006 در نقش مدیرعاملی lastminute.com فعالیت نمود، و سپس با چند مرتبه تغییر جایگاه، بالاخره در سال 2007 به طور کامل این کمپانی را ترک کرد. از آن به بعد با شریک سابقش یعنی «لین فاکس» در mydeco.com مشغول به فعالیت است، ضمن اینکه ریاست دانشگاه هنر لندن را بر عهده دارد و از اعضای هیئت مدیره Guardian Media Group به شمار می رود.

او در چندین شرکت اینترنتی سرمایه گذاری کرده و یکی از بنیانگذاران Founders Forum محسوب می شود، که «شبکه ای خصوصی از برترین کارآفرینان عرصه دیجیتال و فناوری» است.

Lycos

این شرکت در سال 1994 در قالب پروژه ای از پردیس «پیتزبورگ» دانشگاه «کارنگی ملون» آغاز به کار کرد، و سریعاً توسط کمپانی سرمایه گذاری CMGI خریداری شد. Lycos تحت مدیریت «باب دیویس» به یک پرتال وب مبتنی بر تبلیغات تبدیل شد، و محبوبیتش در دهه 90 به اوج رسید، به گونه ای که به یکی از مقاصد اصلی اینترنت تبدیل شد و در سطح جهان معروف گشت.

این شرکت در ادامه تعدادی از دیگر کمپانی های اینترنتی را نیز خریداری کرد. عرضه اولیه سهام این شرکت در سال 1996 یکی از سریع ترین فروش ها را در تاریخ NASDAQ رقم زد. برخلاف بسیاری از مواردی که تاکنون ذکر شد، Lycos هنوز هم به فعالیت حرفه ای خود ادامه می دهد.

خدمات کنونی این کمپانی در قالب پست الکترونیک، اشتراک گذاری تصاویر، خرید نام های دامنه اینترنتی و غیره ارائه می گردد.

باب دیویس

«دیویس» کمپانی اینترنتی نوپایش را در روند عمومی شدن هدایت کرد، و شرکت های اینترنتی دیگری را برای تقویت برند Lycos خریداری نمود که از بین آنها می توان به Gamesville و Wired Digital در کنار WhoWhere و غیره اشاره کرد.

سرانجام کمپانی Telefonica اقدام به خرید Lycos نمود و «دیویس» تا سال 2001 در سمت مدیریت آن باقی ماند. او پس از خروج از Lycos اقدام به تأسیس کمپانی سرمایه گذاری Highland Capital Partners کرد، ضمن اینکه در هیئت مدیره شرکت های مختلفی از جمله nuTonomy و Freshly به علاوه Handy HQ عضویت دارد.

AltaVista

آلتاویستا یکی از اولین موتورهای جستجوی اینترنت به شمار می رود که فناوری جستجوی آن توسط «لوئیس مونیر» و «مایکل باروز» ارائه شده است. این وب سایت در سال 1995 راه اندازی شد و در سال 1996 تمامی نتایج جستجوی یاهو را تأمین می کرد.

عرضه سهام عمومی این شرکت به خوبی پیش می رفت، تا اینکه بازار سهام به طور کلی دگرگون شد و در سال 1999 این عملیات متوقف گشت. با وجود پیشگامی آلتاویستا در حوزه جستجو، نهایتاً در رقابت با گوگل، میدان را خالی کرد.

در سال 2003 این کمپانی توسط یاهو خریداری شد، و در ماه جولای 2013 به طور کامل از کار افتاد. همچنین در سال 2012 مترجم Babel Fish این کمپانی به Bing Translate تغییر نام داد، و در حال حاضر در صورت وارد شدن به آدرس babelfish.yahoo.com دوباره به سایت اصلی یاهو هدایت می شوید.

مایکل باروز

«باروز» در ساخت تکنولوژی جستجوی آلتاویستا نقش کلیدی را ایفا کرد، سپس به صورت موقت در مایکروسافت مشغول به کار شد و نهایتاً به گوگل پیوست. او در گوگل سیستم جستجوی خود را توسعه داده و «تبدیل باروز-ویلر» را معرفی کرد که الگوریتمی برای فشرده سازی داده ها محسوب می شود. «باروز» هنوز هم در گوگل کار می کند.

لوئیز مونیر

فعالیت حرفه ای «مونیر» پس از آلتاویستا در eBay و گوگل ادامه یافت. در سال 2007 او گوگل را ترک کرده و به استارتاپ موتور جستجوی Cuil پیوست و در نقش معاون محصولات به فعالیت مشغول شد، اما این شغل تنها یک ماه دوام داشت. او در ادامه استارتاپ اشتراک ویدیوی Qwiki را نیز بنیان گذاری کرد، که در سال 2014 به تملک یاهو درآمد.

«مونیر» به عنوان مشاور فنی کمپانی هایی همچون Context Scout و Clearwell Systems در کنار Proximic و Five Apes و همچنین Fotopedia ایفای نقش می کند، ضمن اینکه محقق ارشد و رئیس محصولات Import.io به شمار می رود. از دیگر سمت های او می توان به مدیریت Kyron و محقق ارشد Proximic نیز اشاره کرد.

!Yahoo

فصل های آخر کتاب یاهو چندان دلچسب نبودند و این کمپانی به زودی تحت مالکیت ورایزن قرار خواهد گرفت، اما در سال 1995 چنین وضعیتی به ذهن هیچکس خطور نمی کرد. این شرکت که در سال 1994 توسط «جری یانگ» و «دیوید فیلو» تأسیس شد، خدماتی همچون جستجو، تالار گفتگو، پست الکترونیکی، اخبار و غیره را ارائه می کرد.

در واقع برای بسیاری از کاربران آن دوران، یاهو به معنای اینترنت بود. علی رغم افت کیفیت عملکرد این سایت از اوایل سده حاضر، کمپانی سنجش ترافیک وب یعنی الکسا هنوز هم یاهو را به عنوان یکی از پربیننده ترین وب سایت های جهان معرفی می کند.

به هر حال این شرکت مدت هاست که برای بقا می جنگد، اما ظاهراً اقداماتی همچون انتصاب «ماریسا میر» به عنوان مدیرعامل در ماه جولای 2012 و خرید چند میلیارد دلاری «تامبلر» در ماه مه 2013 نیز در این زمینه کارساز نبوده است.

جری یانگ

در سال 1995 زمانی که یاهو توانست 2 میلیون دلار سرمایه را از طریق Sequoia Capital جذب نماید، «یانگ» و «فیلو» به سمت رؤسای ارشد این کمپانی درآمدند. با محرز شدن شکست یاهو در برابر گوگل در سال 2007، «یانگ» جایگزین «تیم کوگل» شد و مدیریت این شرکت را تا سال 2009 بر عهده گرفت.

در همین دوران، یاهو در کمپانی چینی «علی بابا» سرمایه گذاری کرد و چندین قرارداد بحث برانگیز دیگر را نیز با شرکت های چینی منعقد ساخت. در سال 2012 «یانگ» مجموعه یاهو را ترک کرد، ضمن اینکه صندلی اش در هیئت مدیره یاهو و علی بابا را نیز واگذار نمود.

از آن زمان به بعد، «یانگ» به عنوان سرمایه گذار فعال از طریق شرکت خودش یعنی AME Cloud Ventures فعالیت کرده و سرمایه بیش از 50 استارتاپ را تأمین نموده. او در سال 2014 مجدداً به هیئت مدیره علی بابا پیوست.

دیوید فیلو

«فیلو» نرم افزار مربوط به تهیه صفحات وب را در نسخه های اولیه یاهو طراحی کرد. او در زمان فعالیتش در یاهو و حتی حین مذاکرات طولانی فروش در سال 2016 هیچ تمایلی به حضور در صدر اخبار نشان نداد. در زمان نگارش این مقاله «فیلو» هنوز در هیئت مدیره یاهو حضور دارد و همراه با همسرش «آنجلا» به فعالیت های خیرخواهانه می پردازند.

آنها برنامه «بورس تحصیلی بین رشته ای دانشگاه استنفورد» را به اجرا درآورده و بنیاد K12 Start Fund را برای تأمین بودجه استارتاپ های تکنولوژی راه اندازی کردند ضمن اینکه Yellow Chair Foundation نیز به منظور اعطای کمک های مالی در زمینه خدمات آموزشی، حقوق مدنی و محیط زیست توسط آنها به گردش در می آید.

ادامه دارد …

The post appeared first on .

با سرنوشت شرکت های برتر حباب دات-کام و مؤسسان آنها آشنا شوید – بخش اول

حباب دات-کام (dot-com bubble) که از اواخر دهه 90 تا اوایل قرن جاری شکل گرفت، با سرعت فوق العاده ای به سودهای کلان برخی افراد و زیان های گسترده دیگران انجامید. البته در این میانه، اینترنت نوین پی ریزی شده و برخی از بزرگ ترین نام های فناوری از درون این حباب بیرون آمدند.

اگرچه در این بازه بسیاری از وب سایت ها با ناکامی مواجه شدند، اما همین شکست ها شکل گیری برخی از بزرگ ترین کمپانی های اینترنتی عصر کنونی را رقم زدند. برای آشنایی بیشتر با این پدیده پیشنهاد می کنیم خواندن مقاله زیر را از دست ندهید:

در این نوشته قصد داریم با نگاه به گذشته، برخی از بزرگ ترین موفقیت ها (و البته شکست ها) در آن روزهای پرماجرا را بررسی کنیم، و ببینیم که بازیگران نقش های اصلی آن دوران، اکنون در کجا به سر می برند.

Broadcast.com

این وب سایت به یک شرکت رادیوی اینترنتی به نام AudioNet تعلق داشت که در سپتامبر 1995 توسط «کریستوفر جیب» تأسیس گشت. بعدها «تاد واگنر» و «مارک کیوبن» مدیریت مجموعه را بر عهده گرفتند، اما نهایتاً در تاریخ 1 آوریل 1999 این وب سایت به مبلغ 5.7 میلیارد دلار به یاهو فروخته شد.

کریستوفر جیب

«جیب» پس از فروش پرمنفعت کمپانی به ثروت گزافی دست یافت و در سال 2003 همراه با خانواده اش به هاوایی کوچ کرد، و در سال 2007 شرکت Common Ground Kauai را تأسیس نمود. هدف CGK ارتقاء آموزش در زمینه محیط زیست، افزایش دسترسی به میوه ها و سبزیجات تازه، و ارتقاء ماندگاری محصولات است.

تاد واگنر

«واگنر» پس از فروش Broadcast.com یک شبه میلیاردر شد. او در حال حاضر (به همراه مارک کیوبن) مالک کمپانی تولیدی 2929 Productions، شرکت پخش Magnolia Pictures و همچنین Landmark Theaters است. او همچنین در شرکت سینمایی Lion’s Gate نیز ذینفع بوده و از سهامداران Dallas Mavericks به شمار می رود. همچنین سازمان خیریه «بنیاد واگنر» توسط او تأسیس شده که برنامه های مهارت افزایی و اوقات فراغت زیادی را تحت عنوان MIRACLES در مناطق محروم به اجرا در می آورد.

مارک کیوبن

«کیوبن» نیز پس از فروش وب سایت مذکور به ثروت هنگفتی دست یافت و اکنون مالک Dallas Mavericks و Landmark Theaters و Magnolia Pictures است. او به صورت منظم در برنامه تلویزیونی Shark Tank شرکت می کند و همواره تمایل به سرمایه گذاری های مختلف دارد. او نیز بنیاد خیریه ای با نام Mark Cuban Foundation را مدیریت می نماید.

GeoCities

این شرکت خدمات میزبانی وب، به تنهایی مسئول به وجود آمدن بسیاری از سایت های عجیب و غریب با طراحی ضعیف به شمار می رود که زمانی فضای اینترنت را قبضه کرده بودند. بنیانگذاران این کمپانی «دیوید بونت» و «جان رزنر» هستند که در سال 1994 آن را تأسیس کرده، و در سال 1998 به آن رسمیت دادند. نهایتاً یاهو در سال 1999 این شرکت را خرید.

دیوید سی. بونت

پس از عرضه اولیه سهام GeoCities در سال 1998 و تصاحب آن توسط یاهو در سال 1999، «بونت» در حدود 300 میلیون دلار ثروت به دست آورد. از آن زمان، او در بنیاد خیریه اش با نام David Bohnett Foundation فعالیت کرده و از طریق مرکز سرمایه گذاری اش یعنی Baroda Ventures در تأمین سرمایه شرکت های جدید مشارکت می نماید.

جان رزنر

پس از فروش GeoCities دارایی «رزنر» به حدود 100 میلیون دلار رسید. او در حال حاضر عضو هیئت مدیره Acesis است، که پلتفرمی مبتنی بر وب برای ارتقاء کیفیت خدمات بهداشتی و مستندسازی مدارک به شمار می رود.

theGlobe.com

این وب سایت نوعی شبکه اجتماعی بود که در سال 1994 توسط «استفن پترنات» و «تاد کریزلمن» پی ریزی شده و در 13 نوامبر 1998 به رسمیت درآمد. این کمپانی رکورددار بیشترین درآمد در روز اولیه عرضه عمومی سهام تا به امروز به شمار می رود، به گونه ای که در پایان روز اول قیمت سهام آنها 606% بیشتر از مبلغ آغازین ارزش گذاری شد.

در سال 2001 اولین حباب دات-کام شکست و ارزش سهام آنها از 97 دلار، به 10 سنت در ازای هر سهم تنزل یافت.

استفن پترنات

«پترنات» زمانی به تأسیس این کمپانی اقدام کرد که هنوز در دانشگاه مشغول تحصیل بود، و سپس به نیویورک منتقل شد تا کسب و کارش را شکل دهد. او در سال 2000 از theglobe.com کناره گیری کرده و پس از مدتی استراحت، در سال 2002 شرکت سرمایه گذاری روی ایده ها را تأسیس کرد. «پترنات» در حال حاضر شریک بنیاد Actarus Funds به شمار می رود، که در درجه اول روی استارتاپ های اینترنتی سرمایه گذاری می نماید.

تاد کریزلمن

علی رغم رشد بی نظیر ارزش سهام «پترنات» و «کریزلمن» در روزهای اولیه، دو سال بعد از آن چالش های بزرگی در پی داشت. «کریزلمن» اعلام کرد خوشبختانه مقداری از ثروتش را در دیگر شرکت ها سرمایه گذاری کرده و بنابراین توانست اثرات منفی theglobe.com را تا حدودی جبران نماید.

او در حال حاضر مدیریت پلتفرم هوشمند تبلیغات با نام MediaRadar را بر عهده دارد که «شرکت سهامی عام با کنترل های مالی بسیار دقیق» است، یعنی حالتی مخالف با آنچه در ابتدای دوره دات-کام شاهد بودیم.

Napster

«نپستر» را می توان یکی از اولین و پرطرفدارترین وب سایت های اشتراک گذاری موسیقی دانست. آنها پس از چندی به خاطر تخلف از قوانین حقوق مالکیت به دادگاه فراخوانده شدند، و نهایتاً خدماتشان را متوقف ساختند. در ادامه به ترتیب شرکت های Roxio و BestBuy و سرانجام Rhapsody مالک این شرکت شدند.

شان فنینگ

«فنینگ» برنامه نویس نسخه اصلی نپستر به شمار می رفت و حتی در سال 2002 به عنوان «یکی از 100 مخترع برتر زیر 35 سال جهان» معرفی شد. اقدام بعدی او فروشگاه آنلاین موسیقی با نام Snocap بود که با شکست همراه گشت. در سال 2006 «فنینگ» روی شبکه اجتماعی مخصوص بازیکنان World of Warcraft با نام Rupture کار کرد که توسط «الکترونیک آرتز» خریداری شد. خدمات این شبکه نیز در سال 2010 به پایان رسید.

چند ماه بعد «فنینگ» وب سایت path.com را برای اشتراک گذاری تصاویر بنیان نهاد، که هنوز هم فعالیت می کند. سپس در سال 2011 دوباره به «شان پارکر» پیوست تا وب سایت پخش زنده ویدیویی با نام Airtime.com را تأسیس کنند.

شان پارکر

اسطوره برنامه نویسی «شان پارکر» یکی از عناصر اصلی در اوج گرفتن نپستر به شمار می رود. با سقوط این سرویس، «پارکر» به مجموعه Plaxo که نوعی شبکه اجتماعی و مرکز اطلاعات آنلاین است، پیوست و سپس به عنوان مدیر فیسبوک به کار مشغول شد.

او حتی پس از اینکه در سال 2005 از فیسبوک بیرون آمد، باز هم به ملاقات و مشاوره با «مارک زاکربرگ» می پرداخت. «پارکر» در سال 2006 به شرکت سرمایه گذاری Founders Fund پیوست و در سال 2010 در اسپاتیفای سرمایه گذاری نمود، و سپس در سال 2011 به همراه «فنینگ» سرویس Airtime را به راه انداخت.

از دیگر حوزه هایی که «پارکر» در آنها فعالیت کرده می توان به اپلیکیشن کنسرت WillCall در کنار Brigade Media و The People’s Operator اشاره کرد. او همچنین از طریق بنیاد خیریه Parker Foundation در اقدامات بشردوستانه فعالیت می کند.

InfoSpace (در حال حاضر Blucora نام دارد)

در ماه مارس 1996 «ناوین جین» مایکروسافت را ترک کرده و InfoSpace را بنیان نهاد. این وب سایت با هدف ارائه اطلاعات کسب و کارها راه اندازی شده و درآمد آن از طریق تبلیغات حاصل می شد، ضمن اینکه اتاق های گفتگوی ساده مبتنی بر HTML نیز در آن تعبیه شده بود.

در دسامبر 1998 عرضه اولیه سهام این شرکت به صورت عمومی، درآمدی 75 میلیون دلاری را در پی داشت، و سپس در جولای 2000 کمپانی Go2Net تحت مالکیت آنها درآمد. با این حال در همین سال، InfoSpace از روش های حسابداری نامتعارفی استفاده کرده و به جای زیان 282 میلیون دلاری، سود 46 میلیون دلاری به سهامداران اعلام کرد.

مدیران اجرایی این شرکت حتی قوانین سازمان بورس و اوراق بهادار آمریکا را نیز زیر پا گذاشته و بخش های بزرگی از سهام شخصی شان را فروختند. «جین» تا سال 2000 مدیرعامل این شرکت بود، سپس دوره کوتاهی جایش را به «راسل هورویتز» داد، اما در سال 2011 به سمت اصلی اش برگشت.

سرانجام در سال 2002 هیئت مدیره کمپانی «جین» را از این سمت برکنار کردند. ارزش هر یک از سهام این شرکت از 1305 دلار در ماه مارس 2000، به رقم ناچیز 2.67 دلار در ماه ژوئن 2002 رسید.

ناوین جین

حرکت بعدی «ناوین» پس از InfoSpace تأسیس Intelius در سال 2003 بود (که در محلی روبروی شرکت قبلی اش قرار داشت). این شرکت به تحقیق و بررسی پیشینه افراد می پرداخت، و در سال 2008 به سهامی عام تبدیل شد، و سپس در سال 2015 به کمپانی خصوصی H.I.G. Capital فروخته شد.

در سال 2010 «جین» کمپانی دیگری را با نام Moon Express راه اندازی کرد، که هدف آن استحصال مواد ارزشمند از فضا بود. ظاهراً ناسا از این پیشنهاد استقبال کرده و قراردادی را با آنها منعقد نمود. «جین» یکی از اعضای هیئت مدیره بنیاد خیریه Kairos Society نیز هست.

lastminute.com

این سایت مسافرتی بریتانیایی در سال 1998 توسط «لیدی لین فاکس» و «برنت هابرمن» تأسیس شد و تا سال 2002 به بیش از نیم میلیون کاربر دائمی دست یافت. عرضه اولیه سهام این شرکت در ماه مارس 2000 با قیمت 7.60 دلار آغاز شد، و حداکثر به 10.22 دلار دست یافت، اما پس از دو هفته به 5.40 دلار کاهش یافت.

در ماه نوامبر 2001، این کمپانی اعلام کرد 108 میلیون دلار زیاندهی داشته، و دو سال بعد «لین فاکس» از سمت مدیریتی اش کناره گیری کرد. در سال 2005 این شرکت توسط Sabre Holdings که مالک Travelocity است، خریداری شد.

لیدی لین فاکس

زمانی که lastminute.com فروخته شد، ارزش سهام «لین فاکس» به 26 میلیون دلار می رسید. او در سال 2005 در تأسیس کمپانی Lucky Voice که مجموعه کلوپ های تفریحی به همراه اپلیکیشن های موبایل و دسکتاپ را عرضه می کرد، همکاری نمود.

او در حال حاضر از اعضای هیئت مدیره کانال 4 بریتانیاست، ضمن اینکه در وب سایت طراحی داخلی mydeco.com نیز مشارکت دارد، همچنین در دولت بریتانیا نیز نفوذ داشته و یکی از اعضای مجلس اعیان این کشور به شمار می رود.

برنت هابرمن

«هابرمن» از 2005 تا آوریل 2006 در نقش مدیرعاملی lastminute.com فعالیت نمود، و سپس با چند مرتبه تغییر جایگاه، بالاخره در سال 2007 به طور کامل این کمپانی را ترک کرد. از آن به بعد با شریک سابقش یعنی «لین فاکس» در mydeco.com مشغول به فعالیت است، ضمن اینکه ریاست دانشگاه هنر لندن را بر عهده دارد و از اعضای هیئت مدیره Guardian Media Group به شمار می رود.

او در چندین شرکت اینترنتی سرمایه گذاری کرده و یکی از بنیانگذاران Founders Forum محسوب می شود، که «شبکه ای خصوصی از برترین کارآفرینان عرصه دیجیتال و فناوری» است.

Lycos

این شرکت در سال 1994 در قالب پروژه ای از پردیس «پیتزبورگ» دانشگاه «کارنگی ملون» آغاز به کار کرد، و سریعاً توسط کمپانی سرمایه گذاری CMGI خریداری شد. Lycos تحت مدیریت «باب دیویس» به یک پرتال وب مبتنی بر تبلیغات تبدیل شد، و محبوبیتش در دهه 90 به اوج رسید، به گونه ای که به یکی از مقاصد اصلی اینترنت تبدیل شد و در سطح جهان معروف گشت.

این شرکت در ادامه تعدادی از دیگر کمپانی های اینترنتی را نیز خریداری کرد. عرضه اولیه سهام این شرکت در سال 1996 یکی از سریع ترین فروش ها را در تاریخ NASDAQ رقم زد. برخلاف بسیاری از مواردی که تاکنون ذکر شد، Lycos هنوز هم به فعالیت حرفه ای خود ادامه می دهد.

خدمات کنونی این کمپانی در قالب پست الکترونیک، اشتراک گذاری تصاویر، خرید نام های دامنه اینترنتی و غیره ارائه می گردد.

باب دیویس

«دیویس» کمپانی اینترنتی نوپایش را در روند عمومی شدن هدایت کرد، و شرکت های اینترنتی دیگری را برای تقویت برند Lycos خریداری نمود که از بین آنها می توان به Gamesville و Wired Digital در کنار WhoWhere و غیره اشاره کرد.

سرانجام کمپانی Telefonica اقدام به خرید Lycos نمود و «دیویس» تا سال 2001 در سمت مدیریت آن باقی ماند. او پس از خروج از Lycos اقدام به تأسیس کمپانی سرمایه گذاری Highland Capital Partners کرد، ضمن اینکه در هیئت مدیره شرکت های مختلفی از جمله nuTonomy و Freshly به علاوه Handy HQ عضویت دارد.

AltaVista

آلتاویستا یکی از اولین موتورهای جستجوی اینترنت به شمار می رود که فناوری جستجوی آن توسط «لوئیس مونیر» و «مایکل باروز» ارائه شده است. این وب سایت در سال 1995 راه اندازی شد و در سال 1996 تمامی نتایج جستجوی یاهو را تأمین می کرد.

عرضه سهام عمومی این شرکت به خوبی پیش می رفت، تا اینکه بازار سهام به طور کلی دگرگون شد و در سال 1999 این عملیات متوقف گشت. با وجود پیشگامی آلتاویستا در حوزه جستجو، نهایتاً در رقابت با گوگل، میدان را خالی کرد.

در سال 2003 این کمپانی توسط یاهو خریداری شد، و در ماه جولای 2013 به طور کامل از کار افتاد. همچنین در سال 2012 مترجم Babel Fish این کمپانی به Bing Translate تغییر نام داد، و در حال حاضر در صورت وارد شدن به آدرس babelfish.yahoo.com دوباره به سایت اصلی یاهو هدایت می شوید.

مایکل باروز

«باروز» در ساخت تکنولوژی جستجوی آلتاویستا نقش کلیدی را ایفا کرد، سپس به صورت موقت در مایکروسافت مشغول به کار شد و نهایتاً به گوگل پیوست. او در گوگل سیستم جستجوی خود را توسعه داده و «تبدیل باروز-ویلر» را معرفی کرد که الگوریتمی برای فشرده سازی داده ها محسوب می شود. «باروز» هنوز هم در گوگل کار می کند.

لوئیز مونیر

فعالیت حرفه ای «مونیر» پس از آلتاویستا در eBay و گوگل ادامه یافت. در سال 2007 او گوگل را ترک کرده و به استارتاپ موتور جستجوی Cuil پیوست و در نقش معاون محصولات به فعالیت مشغول شد، اما این شغل تنها یک ماه دوام داشت. او در ادامه استارتاپ اشتراک ویدیوی Qwiki را نیز بنیان گذاری کرد، که در سال 2014 به تملک یاهو درآمد.

«مونیر» به عنوان مشاور فنی کمپانی هایی همچون Context Scout و Clearwell Systems در کنار Proximic و Five Apes و همچنین Fotopedia ایفای نقش می کند، ضمن اینکه محقق ارشد و رئیس محصولات Import.io به شمار می رود. از دیگر سمت های او می توان به مدیریت Kyron و محقق ارشد Proximic نیز اشاره کرد.

!Yahoo

فصل های آخر کتاب یاهو چندان دلچسب نبودند و این کمپانی به زودی تحت مالکیت ورایزن قرار خواهد گرفت، اما در سال 1995 چنین وضعیتی به ذهن هیچکس خطور نمی کرد. این شرکت که در سال 1994 توسط «جری یانگ» و «دیوید فیلو» تأسیس شد، خدماتی همچون جستجو، تالار گفتگو، پست الکترونیکی، اخبار و غیره را ارائه می کرد.

در واقع برای بسیاری از کاربران آن دوران، یاهو به معنای اینترنت بود. علی رغم افت کیفیت عملکرد این سایت از اوایل سده حاضر، کمپانی سنجش ترافیک وب یعنی الکسا هنوز هم یاهو را به عنوان یکی از پربیننده ترین وب سایت های جهان معرفی می کند.

به هر حال این شرکت مدت هاست که برای بقا می جنگد، اما ظاهراً اقداماتی همچون انتصاب «ماریسا میر» به عنوان مدیرعامل در ماه جولای 2012 و خرید چند میلیارد دلاری «تامبلر» در ماه مه 2013 نیز در این زمینه کارساز نبوده است.

جری یانگ

در سال 1995 زمانی که یاهو توانست 2 میلیون دلار سرمایه را از طریق Sequoia Capital جذب نماید، «یانگ» و «فیلو» به سمت رؤسای ارشد این کمپانی درآمدند. با محرز شدن شکست یاهو در برابر گوگل در سال 2007، «یانگ» جایگزین «تیم کوگل» شد و مدیریت این شرکت را تا سال 2009 بر عهده گرفت.

در همین دوران، یاهو در کمپانی چینی «علی بابا» سرمایه گذاری کرد و چندین قرارداد بحث برانگیز دیگر را نیز با شرکت های چینی منعقد ساخت. در سال 2012 «یانگ» مجموعه یاهو را ترک کرد، ضمن اینکه صندلی اش در هیئت مدیره یاهو و علی بابا را نیز واگذار نمود.

از آن زمان به بعد، «یانگ» به عنوان سرمایه گذار فعال از طریق شرکت خودش یعنی AME Cloud Ventures فعالیت کرده و سرمایه بیش از 50 استارتاپ را تأمین نموده. او در سال 2014 مجدداً به هیئت مدیره علی بابا پیوست.

دیوید فیلو

«فیلو» نرم افزار مربوط به تهیه صفحات وب را در نسخه های اولیه یاهو طراحی کرد. او در زمان فعالیتش در یاهو و حتی حین مذاکرات طولانی فروش در سال 2016 هیچ تمایلی به حضور در صدر اخبار نشان نداد. در زمان نگارش این مقاله «فیلو» هنوز در هیئت مدیره یاهو حضور دارد و همراه با همسرش «آنجلا» به فعالیت های خیرخواهانه می پردازند.

آنها برنامه «بورس تحصیلی بین رشته ای دانشگاه استنفورد» را به اجرا درآورده و بنیاد K12 Start Fund را برای تأمین بودجه استارتاپ های تکنولوژی راه اندازی کردند ضمن اینکه Yellow Chair Foundation نیز به منظور اعطای کمک های مالی در زمینه خدمات آموزشی، حقوق مدنی و محیط زیست توسط آنها به گردش در می آید.

ادامه دارد …

The post appeared first on .

با سرنوشت شرکت های برتر حباب دات-کام و مؤسسان آنها آشنا شوید – بخش اول

ده اتومبیل بسیار بد سال های 2015 و 2016 از نگاه جرمی کلارکسون [بخش اول]

بدون شک جرمی کلارکسون یکی از معروف ترین چهره های تلویزیونی مرتبط با صنعت خودروست که طرفداران بیشماری دارد. این مجری، نویسنده و خبرنگار 56 ساله هر ساله با نشستن پشت فرمان انواع اتومبیل ها، از هاچ بک گرفته تا سوپر اسپورت، با نگاهی آمیخته به طنز آنها را مورد نقد و بررسی قرار می دهد.

اخیرا جرمی 10 خودروی بد سال های 2015 و 2016 را در ستون مخصوص خود در نشریه ساندی تایمز معرفی کرده که در ادامه مطلب قصد داریم نگاهی گذرا به خودروهای موجود در این لیست داشته باشیم. البته به دلیل طولانی بودن مقاله مربوطه آن را به دو بخش تقسیم کرده و در هر بخش به 5 اتومبیل انتخابی کلارکسون می پردازیم.

واکسهال استرا  SRi NAV

یک بار قرار بود آخر هفته با این اتومبیل به گردش برویم، اما شب جمعه ریچارد هموند گفت که رنگ استون مارتین ولانته را که قرار بود با آن به پیک نیک بیاید دوست ندارد و به همین دلیل نیامد.

من رنگ استون مارتین و دور زدن با یک کانورتیبل در آخر هفته را خیلی بیشتر از رفتن به پیک نیک با یک واکسهال دوست داشتم اما باید به آسترا فکر می کردم. رنگ آن قرمز بود، توربوشارژ هم بود و برای کسی که یک چهارچرخ برای جابجایی نیاز داشت کاملا مناسب بود. اما از آنجایی که من از خارج از فضا آمده ام هیچ نکته جذابی درباره آن برایم وجود نداشت!

• قیمت: 21285 پوند
• مشخصات فنی: موتور 1.6 لیتری، چهار سیلندر، توربو، بنزینی، 197 اسب بخار قدرت در 4700 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 6.6 ثانیه، 146 مایل برابر با 234 کیلومتر در ساعت
• امتیاز کلارکسون: 2 ستاره از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: میتونم آستون رو داشته باشم؟

اینفینیتی Q30 Premium Tech

برند اینفینیتی تاکنون یک موفقیت تمام عیار برای نیسان نبوده، چرا که اتومبیل های آن خسته کننده بوده و بیشتر خریداران آن در آمریکا افراد پرخور و خوش اشتهایی هستند که متوجه نمی شوند خودرویشان یک داتسون (برند ارزان قیمت نیسان) زرق و برق داده شده است!

موتور 2.2 لیتری Q30، آن را به حرکت در میاورد و بنظر نمی رسد که مصرف سوخت زیادی هم داشته باشد. تا اینجا همه چیز خوب است اما وقتی به خوبی گرم نشده باشد، همانند یک قایق موتوری صدای آزاردهنده تولید می کند که نیاز به استفاده از فناوری   noise-cancelling را گوشزد می کند!

کاری که این موتور انجام می دهد بیشتر شبیه تبدیل گازوئیل به صداست! مطمئن هستم که اسب بخار زیادی تولید نمی کند. هر بار که قصد سبقت از یک کاروان را داشتم، باید مدام به اتومبیل فشار میاوردم چرا که عکس العمل مناسبی از آن نمیدیدم. با در نظر گرفتن این موارد، Q30  ماشین خوبی نیست.

• قیمت: 31180 پوند
• مشخصات فنی: موتور 2.2 لیتری، 4 سیلندر، توربودیزل، 168 اسب بخار قدرت در 3400 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 8.5 ثانیه، 134 مایل برابر با 215 کیلومتر در ساعت
• امتیاز کلارکسون: 2 امتیاز از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: به درد نمیخوره، اما حداقل ظاهر خوبی داره

اشکودا Superb SE L Executive

در طول 20 سالی که برای ساندی تایمز مقاله می نویسم، اولین بار نیست که به مدت طولانی نشستم و نشانگر ماوس منتظر من هست که چیزی بنویسم. قصد داشتم درباره اشکودا سوپرب بگویم که یک فولکس واگن پاسات ارزان شده است، زیرا واقعا هم در زیر پوست اینطورست؛ اما مساله اینجاست که خواندن درباره پاسات هم چندان جذاب نیست!

من تجربه رانندگی بیش از 200 مایل در اتوبان M1 با سوپرب را دارم. همه خودروهای موجود در این اتوبان یک مشکل مشترک داشتند؛ همگی معمولی بودند. سوپرب درست به اندازه فریزر روح و هیجان دارد! خریداران این ماشین هنگام خرید می گویند:

“سلام، یک اتومبیل 5 متری یا طولانی تر می خوام، لطفا”

فروشنده هم می گوید:

“بله حتما، بفرمایید سوپرب را ببینید!”

هنگام رانندگی هم هیچ نکته جالبی وجود ندارد و این اصلا خوب نیست.

• قیمت: 26785 پوند
• مشخصات فنی: موتور 2 لیتری، 4 سیلندر، توربودیزل، 148 اسب بخار قدرت در 3500 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 8.9 ثانیه، 135 مایل برابر با 2017 کیلومتر در ساعت
• امتیاز کلارکسون: 2 ستاره از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: برای استفاده بجای تاکسی خوبه اما اصلا روح نداره

زنوس E10 S

اتومبیل جدید زنوس فاقد امکاناتی اولیه مثل در، پنجره، آفتابگیر، رادیو، زیرپایی و سقف است. نسبت وزن به قدرت این ماشین عالی بوده و به طرز وحشتناکی سریع هست. مساله اینجاست که همه جا پیست نیست، در مسیرهای عمومی صدای اگزوز بعد از یک دقیقه واقعا آزاردهنده می شود.

فرمان اتومبیل به دلیل نداشتن سیستم کمکی سفت و سنگین است و پیچیدن کار بسیار دشواری به نظر می رسد. ترمزها در چرخ های جلو تمایل به قفل شدن دارند که در شرایط حساس کنترل اتومبیل را بسیار  سخت می کنند

. سیستم ضدقفل این مشکل را به راحتی برطرف می کرد اما زنوس اعتقادی به سیستم های کمکی راننده ندارد. من این اعتقاد را دوست دارم، البته زمانی که در خانه و روی مبل نشسته باشم و کسی دیگر در پشت فرمان نشسته باشد؛ وقتی در میان دود لاستیک ها به سمت یک درخت در حال حرکت باشم مسلما علاقه ام به این اعتقاد کمتر خواهد شد!

• قیمت: 32.995 پوند
• مشخصات فنی: موتور 2 لیتری، 4 سیلندر، توربو، بنزینی، 247 اسب بخار قدرت در 7000 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 4 ثانیه، 145 مایل برابر با 233 کیلومتر در ثانیه
• امتیاز کلارکسون: 2 ستاره از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: یکی جلوی منو بگیره

رنو  Kadjar dCi 130 Signature Nav

این ماشین بر اساس نیسان قشقایی شکل گرفته و به دلایل مالی به رنو کجار تبدیل شده، این اسم هم ظاهرا بعد از تمام شدن نام ها توسط یک آژانس انتخاب شده است! کسی هرگز بخاطر آرزوی داشتن کجار حسرت نخواهد خورد.

هنگام خرید کسی به رنگ ها و سایز رینگ های قابل انتخاب توجهی نمی کند. کجار در فیلم های سریع و خشن هم هرگز ایفای نقش نخواهد کرد و در بازی های ویدیویی هم دیده نمی شود، هیچ نوجوانی هم عکس آن را در اتاق خود نصب نمی کند.

اگر کسی توانایی خرید اتومبیل گوگل را داشت هرگز به سمت کجار نمی آمد! هر دوی این خودروها بی روح هستند، اما یکی از آن دو خیلی خیلی ارزان تر است!

• قیمت: 25395 پوند
• مشخصات فنی: موتور 1.6 لیتری، 4 سیلندر، توربودیزل، 129 اسب بخار قدرت در 4000 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 9.9 ثانیه، 118 میایل برابر با 189 کیلومتر در ساعت
• امتیاز کلارکسون: 2 ستاره از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: یک رویداد دلگیر در جاده صنعت خودرو به سمت فراموشی

The post appeared first on .

ده اتومبیل بسیار بد سال های 2015 و 2016 از نگاه جرمی کلارکسون [بخش اول]

بدون شک جرمی کلارکسون یکی از معروف ترین چهره های تلویزیونی مرتبط با صنعت خودروست که طرفداران بیشماری دارد. این مجری، نویسنده و خبرنگار 56 ساله هر ساله با نشستن پشت فرمان انواع اتومبیل ها، از هاچ بک گرفته تا سوپر اسپورت، با نگاهی آمیخته به طنز آنها را مورد نقد و بررسی قرار می دهد.

اخیرا جرمی 10 خودروی بد سال های 2015 و 2016 را در ستون مخصوص خود در نشریه ساندی تایمز معرفی کرده که در ادامه مطلب قصد داریم نگاهی گذرا به خودروهای موجود در این لیست داشته باشیم. البته به دلیل طولانی بودن مقاله مربوطه آن را به دو بخش تقسیم کرده و در هر بخش به 5 اتومبیل انتخابی کلارکسون می پردازیم.

واکسهال استرا  SRi NAV

یک بار قرار بود آخر هفته با این اتومبیل به گردش برویم، اما شب جمعه ریچارد هموند گفت که رنگ استون مارتین ولانته را که قرار بود با آن به پیک نیک بیاید دوست ندارد و به همین دلیل نیامد.

من رنگ استون مارتین و دور زدن با یک کانورتیبل در آخر هفته را خیلی بیشتر از رفتن به پیک نیک با یک واکسهال دوست داشتم اما باید به آسترا فکر می کردم. رنگ آن قرمز بود، توربوشارژ هم بود و برای کسی که یک چهارچرخ برای جابجایی نیاز داشت کاملا مناسب بود. اما از آنجایی که من از خارج از فضا آمده ام هیچ نکته جذابی درباره آن برایم وجود نداشت!

• قیمت: 21285 پوند
• مشخصات فنی: موتور 1.6 لیتری، چهار سیلندر، توربو، بنزینی، 197 اسب بخار قدرت در 4700 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 6.6 ثانیه، 146 مایل برابر با 234 کیلومتر در ساعت
• امتیاز کلارکسون: 2 ستاره از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: میتونم آستون رو داشته باشم؟

اینفینیتی Q30 Premium Tech

برند اینفینیتی تاکنون یک موفقیت تمام عیار برای نیسان نبوده، چرا که اتومبیل های آن خسته کننده بوده و بیشتر خریداران آن در آمریکا افراد پرخور و خوش اشتهایی هستند که متوجه نمی شوند خودرویشان یک داتسون (برند ارزان قیمت نیسان) زرق و برق داده شده است!

موتور 2.2 لیتری Q30، آن را به حرکت در میاورد و بنظر نمی رسد که مصرف سوخت زیادی هم داشته باشد. تا اینجا همه چیز خوب است اما وقتی به خوبی گرم نشده باشد، همانند یک قایق موتوری صدای آزاردهنده تولید می کند که نیاز به استفاده از فناوری   noise-cancelling را گوشزد می کند!

کاری که این موتور انجام می دهد بیشتر شبیه تبدیل گازوئیل به صداست! مطمئن هستم که اسب بخار زیادی تولید نمی کند. هر بار که قصد سبقت از یک کاروان را داشتم، باید مدام به اتومبیل فشار میاوردم چرا که عکس العمل مناسبی از آن نمیدیدم. با در نظر گرفتن این موارد، Q30  ماشین خوبی نیست.

• قیمت: 31180 پوند
• مشخصات فنی: موتور 2.2 لیتری، 4 سیلندر، توربودیزل، 168 اسب بخار قدرت در 3400 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 8.5 ثانیه، 134 مایل برابر با 215 کیلومتر در ساعت
• امتیاز کلارکسون: 2 امتیاز از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: به درد نمیخوره، اما حداقل ظاهر خوبی داره

اشکودا Superb SE L Executive

در طول 20 سالی که برای ساندی تایمز مقاله می نویسم، اولین بار نیست که به مدت طولانی نشستم و نشانگر ماوس منتظر من هست که چیزی بنویسم. قصد داشتم درباره اشکودا سوپرب بگویم که یک فولکس واگن پاسات ارزان شده است، زیرا واقعا هم در زیر پوست اینطورست؛ اما مساله اینجاست که خواندن درباره پاسات هم چندان جذاب نیست!

من تجربه رانندگی بیش از 200 مایل در اتوبان M1 با سوپرب را دارم. همه خودروهای موجود در این اتوبان یک مشکل مشترک داشتند؛ همگی معمولی بودند. سوپرب درست به اندازه فریزر روح و هیجان دارد! خریداران این ماشین هنگام خرید می گویند:

“سلام، یک اتومبیل 5 متری یا طولانی تر می خوام، لطفا”

فروشنده هم می گوید:

“بله حتما، بفرمایید سوپرب را ببینید!”

هنگام رانندگی هم هیچ نکته جالبی وجود ندارد و این اصلا خوب نیست.

• قیمت: 26785 پوند
• مشخصات فنی: موتور 2 لیتری، 4 سیلندر، توربودیزل، 148 اسب بخار قدرت در 3500 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 8.9 ثانیه، 135 مایل برابر با 2017 کیلومتر در ساعت
• امتیاز کلارکسون: 2 ستاره از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: برای استفاده بجای تاکسی خوبه اما اصلا روح نداره

زنوس E10 S

اتومبیل جدید زنوس فاقد امکاناتی اولیه مثل در، پنجره، آفتابگیر، رادیو، زیرپایی و سقف است. نسبت وزن به قدرت این ماشین عالی بوده و به طرز وحشتناکی سریع هست. مساله اینجاست که همه جا پیست نیست، در مسیرهای عمومی صدای اگزوز بعد از یک دقیقه واقعا آزاردهنده می شود.

فرمان اتومبیل به دلیل نداشتن سیستم کمکی سفت و سنگین است و پیچیدن کار بسیار دشواری به نظر می رسد. ترمزها در چرخ های جلو تمایل به قفل شدن دارند که در شرایط حساس کنترل اتومبیل را بسیار  سخت می کنند

. سیستم ضدقفل این مشکل را به راحتی برطرف می کرد اما زنوس اعتقادی به سیستم های کمکی راننده ندارد. من این اعتقاد را دوست دارم، البته زمانی که در خانه و روی مبل نشسته باشم و کسی دیگر در پشت فرمان نشسته باشد؛ وقتی در میان دود لاستیک ها به سمت یک درخت در حال حرکت باشم مسلما علاقه ام به این اعتقاد کمتر خواهد شد!

• قیمت: 32.995 پوند
• مشخصات فنی: موتور 2 لیتری، 4 سیلندر، توربو، بنزینی، 247 اسب بخار قدرت در 7000 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 4 ثانیه، 145 مایل برابر با 233 کیلومتر در ثانیه
• امتیاز کلارکسون: 2 ستاره از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: یکی جلوی منو بگیره

رنو  Kadjar dCi 130 Signature Nav

این ماشین بر اساس نیسان قشقایی شکل گرفته و به دلایل مالی به رنو کجار تبدیل شده، این اسم هم ظاهرا بعد از تمام شدن نام ها توسط یک آژانس انتخاب شده است! کسی هرگز بخاطر آرزوی داشتن کجار حسرت نخواهد خورد.

هنگام خرید کسی به رنگ ها و سایز رینگ های قابل انتخاب توجهی نمی کند. کجار در فیلم های سریع و خشن هم هرگز ایفای نقش نخواهد کرد و در بازی های ویدیویی هم دیده نمی شود، هیچ نوجوانی هم عکس آن را در اتاق خود نصب نمی کند.

اگر کسی توانایی خرید اتومبیل گوگل را داشت هرگز به سمت کجار نمی آمد! هر دوی این خودروها بی روح هستند، اما یکی از آن دو خیلی خیلی ارزان تر است!

• قیمت: 25395 پوند
• مشخصات فنی: موتور 1.6 لیتری، 4 سیلندر، توربودیزل، 129 اسب بخار قدرت در 4000 دور در دقیقه
• شتاب و سرعت: 9.9 ثانیه، 118 میایل برابر با 189 کیلومتر در ساعت
• امتیاز کلارکسون: 2 ستاره از 5 ستاره
• نظر کلارکسون: یک رویداد دلگیر در جاده صنعت خودرو به سمت فراموشی

The post appeared first on .

ده اتومبیل بسیار بد سال های 2015 و 2016 از نگاه جرمی کلارکسون [بخش اول]

خیز همراه اول برای گسترش سهم خود از بازار اینترنت همراه؛ تناقض سرعت و کیفیت

ظاهراً شرکت ارتباطات سیار ایران به برخی از مشترکان خود که از بسته ی اینترنتی آلفا دو و نیم گیگابایتی یک ماهه با قیمت ۱۰ هزار تومان استفاده می‌ کرده اند از طریق پیامک اطلاع داده از تاریخ دیروز سیزدهم اردیبهشت محدودیت سرعت این بسته برداشته و با طرح دیگری با قیمت بالاتر جایگزین می شود. به این ترتیب مشترکانی که تا این تاریخ اقدام به خریداری بسته ی مذکور کرده اند، قابلیت استفاده از آن را دارند. اما از این پس باید بسته ی جایگزین با قیمت بیشتر را انتخاب کنند و در عوض از سرعت بدون مرز اینترنت همراه خود لذت ببرند.

The post appeared first on .

خیز همراه اول برای گسترش سهم خود از بازار اینترنت همراه؛ تناقض سرعت و کیفیت

ظاهراً شرکت ارتباطات سیار ایران به برخی از مشترکان خود که از بسته ی اینترنتی آلفا دو و نیم گیگابایتی یک ماهه با قیمت ۱۰ هزار تومان استفاده می‌ کرده اند از طریق پیامک اطلاع داده از تاریخ دیروز سیزدهم اردیبهشت محدودیت سرعت این بسته برداشته و با طرح دیگری با قیمت بالاتر جایگزین می شود. به این ترتیب مشترکانی که تا این تاریخ اقدام به خریداری بسته ی مذکور کرده اند، قابلیت استفاده از آن را دارند. اما از این پس باید بسته ی جایگزین با قیمت بیشتر را انتخاب کنند و در عوض از سرعت بدون مرز اینترنت همراه خود لذت ببرند.

The post appeared first on .

خیز همراه اول برای گسترش سهم خود از بازار اینترنت همراه؛ تناقض سرعت و کیفیت