Tagاز و

از تهران تا ترکمن صحرا؛ تست و بررسی DS5 و DS6

از تهران تا ترکمن صحرا؛ تست و بررسی DS5 و DS6

دی اس نامی قدیمی در صنعت خودروسازی به شمار می رود و به عنوان یکی از نمادهای صنعت خودروسازی کشور فرانسه به حساب می آید. دی اس را باید یکی از پیش تازان فن آوری در صنعت خودروسازی به خصوص در دهه های قبل لقب داد که گواه این امر هم می تواند مدل تاریخی دی اس 19 تولید سال 1955 میلادی باشد به گونه ای که حتی پای آن به کشور ما هم باز شد.

با تغییر و تحولات عظیم دنیای خودروسازی دی اس برای دهه ها به برندی فراموش شده تبدیل شده بود تا این که در سال 2009 میلادی به عنوان عضوی از زیر مجموعه سیتروئن لقب گرفت و پس از این که دو برند مشهور فرانسوی یعنی پژو و سیتروئن به ادغام یکدیگر در آمدند، شاهد عرضه نسل جدیدی از خودروهای دی اس هستیم که به عنوان لوکس ترین محصولات این گروه صنعتی به شمار می رود.

دی اس با سرمایه گذاری چانگان و PSA در چین به تولید و به فروش می رسد و یکی از خطوط تولید آن در این کشور قرار دارد، گرچه محصولات دی اس در خط تولید Sochaux فرانسه هم تولید می شوند.

گروه صنعتی PSA با سرمایه گذاری عظیمی که بر روی این برند کرده است آن را کلید اصلی خود برای ورود به بازارهای بزرگ جهانی همچون آمریکا می داند. در حال حاضر این برند حضور مستقیمی در بازار کشور ما دارد و سرمایه گذاری مستقیم فرانسوی ها در کشور ما نشان دهنده میزان جدی بودن آن است.

در هر صورت پس از شرایطی که توسط گروه آرین موتور تابان به عنوان نماینده رسمی شرکت دی اس فرانسه به منظور بررسی جاده ای دو محصول این شرکت توسط اصحاب رسانه فراهم شد، برایتان از این دو خودرو خواهیم گفت تا آشنایی بیشتری با این شرکت تازه وارد و محصولاتش پیدا کنیم.

با شروع حرکت کاروان که متشکل از 7 خودرو اعم از محصولات دی اس و میتسوبیشی و دو خودروی پشتیبان بود، بیشترین توجه در بین خودروها نصیب محصولات دی اس با طراحی خاص و تقریبا بی مانندش می شد.

در واقع طراحی بسیار متفاوت این دو خودرو به راحتی توجه هر فردی را به خود جلب می کند. این مسئله حتی برای خود راننده هم قابل توجه است و با قرار گیری در پشت فرمان دی اس علل خصوص مدل دی اس 5 و طراحی بی مانند داخل اتاق آن اتفاق خواهد افتاد.

دس ای 5 در کلاس D قرار می گیرد اما به دلیل ظاهر متفاوت بخش انتهایی نمی توان با قطعیت این خودرو را هاچ بک، استیشن یا حتی شوتینگ بریک توصیف کرد. فرانسوی ها سابقه طولانی در عرضه خودروها با طراحی متفاوت را دارند به گونه ای که استایل بدنه این خودرو را یک فست تورر 5 درب هاچبک نام گذاری کرده اند!

در هر صورت دی اس 5 بر پایه پلت فرم PF2 PSA توسعه داده شده است و سیستم محرک آن هم به صورت محورمتحرک جلو است. قطعات کروم کاری شده مهم ترین المان استفاده شده در جای جای بدنه خودرو به شمار می رود.

خطوط سیال و نرم، ستون های کشیده، سقف تمام شیشه ای، لچکی 3 گوش که طراحی شیشه جلو را به کلی از یک طرح یکنواخت در آورده است و ستون های C کوتاه با طراحی نیم دایره مانند بخش عقبی خودرو از نکات بیشمار طراحی بیرونی دی اش 5 به شمار می آیند.

دماغه خودرو ما را به یابد نسل جدید محصولات پژو می اندازد اما طراحی بسیار متفاوت چراغ ها به کلی محصولات دی اس را از محصولات پژو جدا می سازد. در هر صورت مدل سیتروئن C4 Picasso و همینطور مدل 3008 پژو با دی اس 5 قرابت معنایی دارد به گونه ای در برخی از بازارهای جهانی با نام سیتروئن DS5 عرضه می شود تا آشنایی خریدار از آن بیشتر باشد.

طول کلی خودرو به 4530 mm می رسد که نشان دهنده یک خودروی اروپایی است. ارتفاع 1513 mm آن را می توان در حد یک سدان معمولی دانست اما جایگاه متفاوت صندلی حس سواری متفاوتی به آن داده است که بعدا به آن خواهیم پرداخت. وزن خودرو هم به 1500 کیلوگرم می رسد.

در دی اس 6 هم با روند طراحی به نسبت مشابهی رو به رو هستیم و استفاده از کروم حرف اول را می زند. دی اس 6 به صورت اختصاصی برای بازار کشور چین توسعه داده شده است اما این شرکت تصمیم به عرضه این محصول در بازار کشور ما را نیز گرفته است و در اواسط تابستان به صورت رسمی از آن رونمایی شد.

این دی اس را باید در دسته SUV های کامپکت قرار داد و طراحی آن می تواند یادآور نسل قبل پژو 3008 و حتی پژو 2008 امروزی باشد، گرچه پلت فرم آن کاملا متفاوت با پژو 2008 است.

زه های پلاستیکی در دورتادور خودرو آن را در دسته کراس ها قرار می دهد که امروزه بسیار معمول است. طول کلی خودرو هم به 4553 mm می رسد و ارتفاع آن نیز 1588 mm است. وزن خودرو هم معادل 1550 کیلوگرم است. ریل کار شده کرومی بر روی سقف تمام شیشه ای نماد ترکیبی از لوکس گرایی و یک خودروی SUV است.

طراحی چراغ ها نیز هماهنگی خوبی با هم دارند و از ابعاد منطقی تری به نسبت دی اس 5 برخوردارند. چرخ های 18 اینچی میشلن در کنار طرح 5 پره دو رنگ ظاهر نمای کناری را تکمیل می کنند.

با ورود به داخل اتاق، طراحی محصور کننده و متفاوت دی اس 5 حس لوکس سواری را به شما تقدیم می کند. طرح بند ساعتی چرم با کیفیت صندلی ها که چیزی در حدود 4 هزار یورو ارزش دارند، سقف با طراحی مشابه کاکپیت هواپیما و دکمه های کنترل قرار گرفته بر روی سقف خودرو، کنسول میانی بزرگ با خطوط سیال، فرمان D-cut، جوی استیک دنده و دکمه های کنترل کننده سیستم صوتی و صفحه نمایش با کیفیت لمسی7 اینچی شما را در فضای کاملا متفاوتی به نسبت هر خودروی دیگری که در بازار و در این بازه قیمتی حضور دارد قرار می دهد.

قطعات فلزی برس خورده در کنار چرم و پلاستیک، عناصر اصلی استفاده شده در داخل کابین هستند. یک ساعت آنالوگ نیز دقیقا در بالای دکمه استارت قرار گرفته است. طراحی سه بخشی پشت آمپری را نیز باید جذاب نام گذاری کرد، گرچه خبری از شیفتر تعویض دنده در این خودرو نیست که می تواند خود یکی از نقاط ضعف آن قلمداد شود.

فضای کابین را باید مناسب یک خانواده 4 نفره استاندارد نامید. از امکانات رفاهی DS6 می توان به کروز کنترل، سیستم شروع حرکت در سربالایی، سیستم پایش نقاط کور، سنسورهای پارک جلو و عقب به همراه دوربین عقب، گرمکن صندلی جلو به همراه ماساژور، هدآپ دیسپلی، ورود و استارت بدون کلید، چرخ زاپاس نیم سایز، نورپردازی داخل اتاق، فرمان هیدرولیکی، سیستم تهویه دوگانه و…اشاره کرد.

اتاق دی اس 6 از نظر طراحی رویه مشابهی با دی اس 5 دارد اما طراحی کنسول مرکزی آن ساده تر از دی اس 5 است. در این خودرو به جای قطعات پلاستیکی بر روی تمامی عناصر چرم پوشیده شده است و فلز برس خورده جایش را به طرح چوب داده است.

گرچه همچنان بر روی فرمان از فلز استفاده شده و این مورد در کنار دست راننده نیز مشاهده می شود. جایگاه عجیب سوییچ خودرو که دقیقا در پایین فرمان قرار گرفته است تنها از یبک طراحان فرانسوی بر می آید، این مورد می تواند ارگونومی به نسبت ضعیف دکمه های متعدد قرار گرفته بر روی داشبورد را نیز توجیح کند که با فاصله کم در کنار هم دیگر در اشکال مختلف قرار گرفته اند.

فرمان D Cut یکی از بزرگ ترین مزیت هایی که به خودرو می بخشد فضای بیشتر پا برای راننده است. نور پردازی هم برای کابین در نظر گرفته شده است تا از این نظر خودرو چیزی کم نداشته باشد.

فضای صندوق این خودرو هم معادل 500 لیتر است و می توان این فضا را با توجه به ابعاد خودرو متوسط ارزیابی کرد. در بخش امکانات و تجهیزات اکثر مواردی که در دی اس 5 شاهد آن بودیم در این خودرو هم حضور دارد.

اما دی اس 6 مجهز به سیستم کنترل چسبندگی است که در کنار دست راننده قرار گرفته و در 5 حالت مختلف قابلیت تنظیم را دارد (شرایط جاده ای خیس، برفی، گلی، عادی و خاموش) و همینطور سامانه استارت/استاپ از دیگر موارد شاخص در دی اس 6 هستند.

در بخش قوای محرکه هم با موتور و جعبه دنده یکسانی در هر دو مدل رو به رو هستیم. موتور THP 165 که به صورت گسترده در محصولات گروه PSA استفاده می شود و حساب خود را پس داده است.

در کنار جعبه دنده 6 سرعته با نام EAT6 ساخت شرکت آیسین ژاپن تمام قدرت 165 اسب بخاری را به چرخ های جلویی ارسال می کند. این نیرو در دور 6000 به حداکثر میزان خود می رسد و گشتاور  240 نیوتن متری نیز در دور 1400 به حداکثر میزان خود می رسد.

این موتور مجهز به توربوشارژر دو بخشی و تزریق سوخت مستقیم است و با همکاری شرکت بی ام و توسعه داده شده و در برخی از محصولات شرکت مینی به عنوان زیر مجموعه شرکت بی ام و استفاده می شود.

این پیشرانه به صورت اختصاصی برای بازار ایران تغییر پیدا کرده است تا مشکلی از بابت کیفیت سوخت بنزین برای آن نباشد، گرچه سازنده به صورت جدی استفاده از بنزین سوپر و سرویس به موقع را توصیه می کند تا مشکلی برای کارکرد قوای محرکه پیش نیاید.

سیستم تعلیق این خودرو در بخش جلو از نوع مک فرسون است و در عقب شاهد استفاده از سیستم تعلیق محور پیچشی هستیم. ترمز های خودرو هم از نوع دیسکی مجهز به خنک شونده هستند.

بخش تجربه رانندگی را با دی اس 5 شروع خواهیم کرد. پس از چند ساعت سواری به مقصد گرگان و صرف ناهار در شهر ساری نوبت دی اس 5 بود تا آن را محک بزنیم. اولین نکته قابل توجه جایگاه خاص صندلی با زاویه متفاوت است که تقریبا برای نگارنده شبیه به هیچ خودروی دیگری نبود.

به همین دلیل تنظیم صندلی برای یافتن جایگاه مناسب با چالش همراه هست. شیشه بزرگ و پهن جلویی دید خوبی را به شما تقدیم می کند اما دید اطراف و عقب به دلیل جایگاه متفاوت صندلی را باید ضعیف تر قلمداد کرد که به دلیل حضور سیستم نقطه کور تا حد زیادی جبران می شود اما در هر صورت دید رو به بیرون دی اس 6 را مناسب تر از برادر خود می دانیم.

فرمان به نسبت سنگین خودرو (به نسبت فرمان های الکتریکی) در کنار پدال گاز سبک وزن و ترمز نرم معجونی است که دی اس برای شما تدارک دیده است.

جعبه دنده خودرو در حالت اتوماتیک به صورت دائمی در حال سبک کردن دنده است تا مصرف سوخت به حداقل ممکن برسد به همین دلیل در حین فشار ناگهانی پدال گاز در کسری از ثانیه معکوس های پیاپی را می دهد تا شتاب گیری مورد انتظار شما را فراهم کند.

در اکثر دقایق رانندگی خبری از صدای توربوشارژر نیست و میزان نفوذ هر گونه صدایی به داخل کابین در کمترین حالت ممکن است. این مورد در دی اس 6 هم مشاهده می شود.

تعلیق دی اس 5 را نیز باید با روحیه اسپرتی قلمداد کرد به خصوص سرنشینان عقبی شاهد کوبش بیشتر کمک ها هستند. این مورد در دی اس 6 بسیار کمتر احساس می شود و دی اس 5 را باید خودروی اسپرت تری دانست.

در شتاب گیری های ثانویه دی اس 5 را باید قابل قبول توصیف کرد و جای هیچ گونه حرفی باقی نمی گذارد. در دورهای بالا هم صدای اسپرتی از موتور به داخل کابین نفوذ می کند که می تواند جذاب قلمداد شود.

دی اس 6 جایگاه صندلی منطقی تری دارد و اکثر نقطه نظر های رانندگی با آن مشابه با دی اس 5 به نظر می رسد.

کم فرمانی بیشتر دی اس 6 به دلیل استفاده از لاستیک های لتیتود میشلین در مقابل لاستیک های پایلوت اسپرت دی اس 5  است. وزن بیشتر دی اس 6 باعث می شود تا به اندازه دی اس 5 تند فرز به نظر نرسد اما باز هم جعبه دنده و موتور هماهنگ شتاب گیری مناسبی را در اختیار شما قرار می دهند.

با این که شرایط تست و بررسی شتاب گیری و عملکرد دینامیکی خودرو فراهم نبود اما دی اس 6 به لطف سواری آرام تر و فرمان به نسبت نرم تر با ترمزگیری موثر تر و دید بیرون بهتر به نسبت دی اس 5 نقش یک کراس اور سایز کوچک لوکس را به خوبی بازی کند.

در نهایت دی اس 5 با قیمتی در حدود 230  میلیون توماتن در مدل 2017 به فروش می رسد و قیمت دی اس 6 در مدل 2017 معادل 237 میلیون تومان است. محصولات دی اس را به واقع باید مناسب عشاق طراحی های متفاوت دانست که به جزییات توجه بسیاری دارند.

با تمامی مواردی که ذکر شد محصولات دی اس را باید ارزان قیمت ترین انتخاب در رده محصولات لوکس در بازار فعلی لقب داد و از آن جا که خودروهای لوکس اروپایی در حال حاضر با قیمت بیشتری عرضه می شوند و در این رده قیمتی انتخاب ها به محصولات کره ای و ژاپنی محدود شده است. دی اس به متفاوت ترین گزینه برای انتخاب تبدیل می شود و با توجه به برنامه گسترده نمایندگی آن می توان انتظار این را داشت که سهم خود را از بازار خودروهای وارداتی بدست آورد.

The post appeared first on .

از تهران تا ترکمن صحرا؛ تست و بررسی DS5 و DS6

از هیوندای سانتافه تا ب ام و X5 و ولوو XC90؛ بدترین خودروهای هفت نفره سال 2017

از هیوندای سانتافه تا ب ام و X5 و ولوو XC90؛ بدترین خودروهای هفت نفره سال 2017

خودروهای سه ردیفه به دلیل ظرفیت حمل سرنشین بیشتر طرفداران خاص خود را دارند، اما در برخی موارد صندلی های ردیف انتهایی کارایی زیادی نداشته و در مسافرت های طولانی قابل استفاده نیستند.

نشریه کنسیومر ریپورتس با در نظر گرفتن فاکتورهایی مثل راحتی صندلی ها و دسترسی آسان به ردیف سوم لیستی از بدترین خودروهای سه ردیفه را منتشر کرده است که در مقاله حاضر قصد داریم نگاهی به آنها داشته باشیم.

رنجرور اسپورت

قیمت این شاسی بلند لوکس انگلیسی از 66,645 دلار شروع می شود. پیشرانه های قابل انتخاب برای این خودرو زیبا عبارتند از یک موتور بنزینی 3 لیتری V6 با 340 اسب بخار قدرت و 450 نیوتن متر گشتاور و یک موتور دیزلی 3 لیتری که توانایی تولید 254 اسب بخار قدرت و 600 نیوتن متر گشتاور را دارد.

موتور بنزینی استاندارد در مسیرهای شهری 13.8 و در جاده 10 لیتر سوخت مصرف کرده و بصورت میانگین در صد کیلومتر ترکیبی 12.3 لیتر از سوخت موجود در باک کم می کند. این ارقام برای موتور دیزلی به ترتیب با 10.6، 8.4 و 9.4 لیتر برابر است.

کیا سورنتو

سورنتو با ظرفیت سرنشینی مشابه رنجرور اسپرت، کمتر از نصف آن قیمت دارد. بهای مدل پایه این شاسی بلند کره ای که از محبوبیت بالایی در ایران برخوردار است، از 26,495 دلار شروع می شود.

کیا برای این نماینده خود موتورهای مختلفی را در نظر گرفته است که عبارتند از نمونه 2.4 لیتری با 185 اسب بخار قدرت، نمونه 2 لیتری توربوشارژ با 240 اسب بخار قدرت و یک نمونه 3.3 لیتری V6 که می تواند 290 اسب بخار قدرت در اختیار مالک خود بگذارد.

میزان مصرف سوخت مدل پایه با موتور 2.4 لیتری در شهر 11.2، در جاده 8.4 و بصورت میانگین 9.8 لیتر اعلام شده است.

ولوو XC90

شاسی بلند زیبای ولوو از زمان ورود به بازار سر و صدای زیادی به پا کرده و نقاط قوت زیادی دارد. اما وقتی صحبت از راحتی یا دسترسی آسان به صندلی های ردیف سوم آن باشد، XC90 چندان خوب ظاهر نمی شود.

چنانچه قصد انتخاب نسخه سه ردیفه این شاسی بلند لوکس سوئدی را داشته باشید، باید به سراغ مدل T6 AWD با قیمتی برابر با 53,245 دلار بروید.

با خرید این مدل صاحب خودرویی با 316 اسب بخار قدرت و 400 نیوتن متر گشتاور خواهید شد که در اتوبان نیازمند 9.4 لیتر برای پیمایش مسافت صد کیلومتری است.

داج Journey

این کراس اوور آمریکایی اگر چه در مدل پایه قیمتی برابر با  22,240 دلار دارد، اما اگر بخواهید یک مسافرت طولانی را در ردیف سوم آن تجربه کنید، پشیمان خواهید شد.

در زیر کاپوت این مدل یک موتور 2.4 لیتری چهار سیلندر با 173 اسب بخار قدرت و 225 نیوتن متر گشتاور قرار دارد.

در صورت نیاز به یک موتور قدرتمندتر می توان نمونه مجهز به 3.6 لیتری V6 با 283 اسب بخار قدرت و 352 نیوتن متر گشتاور را انتخاب نمود. با خواباندن صندلی های عقب فضایی برابر با 67.3 فوت مکعب (معادل 1914 لیتر) برای حمل وسایل فراهم می شود.

ب ام و X5

نماینده باواریایی ها یکی از محبوب ترین گزینه ها در بین شاسی بلندهای لوکس است. علی رغم نقاط قوت زیاد، X5 نیز از لحاظ راحتی و دسترسی آسان به صندلی های ردیف سوم وضعیت خوبی ندارد.

نسخه استاندارد این خودرو با کد X5 sDrive35i به یک موتور 3 لیتری 6 سیلندر توربوشارژ مجهز شده که می تواند 300 اسب بخار قدرت و 406 نیوتن متر گشتاور در اختیار راننده بگذارد.

برای خرید مدل پایه X5 باید 56,495 دلار کنار گذاشت، اما اگر به نسخه های قدرتمندتر یا مجهزتر علاقه مند باشید این رقم به راحتی به بالای 70 هزار دلار خواهد رسید.

هیوندای سانتافه

سانتافه در ازای ارایه صندلی های سه ردیفه، 31,695 دلار از مشتری خود طلب می کند. با این رقم خریدار صاحب شاسی بلندی با موتور 3.3 لیتری V6 می شود.

این موتور توانایی تولید 290 اسب بخار قدرت و 341 نیوتن متر گشتاور را داشته و با یک گیربکس شش سرعته خودکار ترکیب شده است.

با این مشخصات فنی سانتافه در مسیرهای شهری 13 و در جاده 9.4 لیتر سوخت مصرف می کند. در صورت خوابانیدن صندلی های ردیف عقب 80 فوت مکعب (معادل 2265 لیتر) فضا برای حمل بار یا وسایل لازم فراهم می شود.

آئودی Q7

دیگر نماینده آلمانی ها در این لیست، محصولی از ارباب حلقه هاست. Q7 در مدل پایه 49,950 دلار قیمت گذاری شده و موتور 2 لیتری توربوشارژ آن می تواند 252 اسب بخار قدرت و 370 نیوتن متر گشتاور تولید کند.

حداکثر گنجایش فضای بار این شاسی بلند لوکس 71.6 فوت مکعب (معادل 2027 لیتر) اعلام شده که البته به لطف خوابانیدن صندلی ها فراهم می شود.

در صورت نیاز به موتور قدرتمندتر می توان به سراغ نمونه 3 لیتری سوپرشارژ رفت. این موتور 333 اسب قادر به تولید 333 اسب بخار قدرت و 440 نیوتن متر گشتاور بوده و اگر مایل به انتخاب آن بودید باید 6500 دلار دیگر بر روی قیمت مدل پایه بگذارید.

در همین رابطه بخوانید:

The post appeared first on .

از هیوندای سانتافه تا ب ام و X5 و ولوو XC90؛ بدترین خودروهای هفت نفره سال 2017

آخرین جزئیات از Final Fantasy XV: از پچ روز نخست تا کیفیت تلفیق داستان و گیم‌پلی

آخرین جزئیات از Final Fantasy XV: از پچ روز نخست تا کیفیت تلفیق داستان و گیم‌پلی

تا انتشار رسمی بازی Final Fantasy XV برای دو پلتفرم مقصد آن کمتر از ده روز زمان باقی مانده است و در این فاصله شاهد انتشار آخرین اطلاعات از زیر و بم این بازی هستیم.

بر اساس اعلام رسمی شرکت Square Enix بازی Final Fantasy XV دارای پچ روز نخست خواهد بود و جزئیات مربوط به این به‌روزرسانی ابتدایی، ظرف یکی دو روز آینده اعلام خواهد شد. این در حالی است که چندی پیش کارگردان این بازی یعنی هاجیمه تاباتا دلیل تاخیر در زمان انتشار بازی Final Fantasy XV و به تعویق افتادن آن تا پاییز امسال را بهینه‌سازی کامل این بازی و پرهیز از انتشار پچ روز نخست برای آن عنوان کرده بود. حال به نظر می‌رسد که این تاخیر چندان کارساز نبوده است و بازی Final Fantasy XV در هر حال نیاز به پچ ابتدایی خواهد داشت.

اگرچه بازی Final Fantasy XV به طور رسمی در تاریخ 29 نوامبر سال جاری میلادی در اختیار علاقه‌مندان به دو پلتفرم PS4 و Xbox One قرار خواهد گرفت، هم‌اکنون برخی از هواداران این بازی موفق به تجربه‌ی نسخه‌ی نهایی آن شده‌اند و به اشتراک تجربیات خود با دیگران پرداخته‌اند. بر اساس این اطلاعات بازی Final Fantasy XV از گستردگی قابل توجهی در در دو بخش داستان و گیم‌پلی خود برخوردار است و یکپارچگی قابل قبولی میان این دو بخش مکمل از بازی وجود دارد. بر اساس نظر برخی از تجربه‌کنندگان این اثر، نوع تلفیق گیم‌پلی با داستان در بازی Final Fantasy XV چیزی شبیه به سبک موجود در آثار شرکت ناتی داگ طراحی شده است و تشابهاتی میان بازی Final Fantasy XV با آثاری شبیه به The Last of Us در این زمینه مشاهده می‌شود.

از سوی دیگر یکی از گیمرهایی که موفق به تجربه‌ی کامل بازی Final Fantasy XV شده است، نوع قطعات نمایشی درون این بازی را چیزی مشابه با موارد موجود در دو بازی Final Fantasy VII و Final Fantasy VIII توصیف کرده‌ است. به این ترتیب می‌توان در داستان بازی Final Fantasy XV شاهد ملاقات با صحنه‌های حماسی و تاثیرگذاری همانند دو بازی یاد شده بود. در هر حال هواداران سری فاینال فانتزی به کیفیت بازی Final Fantasy XV، که تاکنون فراز و نشیب‌های فراوانی را به منظور تکمیل مراحل تولید خود تجربه کرده است، امید فراوانی بسته‌اند و با توجه به توصیفات موجود از این بازی به نظر می‌رسد که این امید در نهایت به ناامیدی نخواهد گرایید.

نوشته اولین بار در پدیدار شد.

آخرین جزئیات از Final Fantasy XV: از پچ روز نخست تا کیفیت تلفیق داستان و گیم‌پلی

اطلاعات بیشتر از Nintendo Switch؛ تجربه موازی گیمینگ خانگی و پرتابل

اطلاعات بیشتر از Nintendo Switch؛ تجربه موازی گیمینگ خانگی و پرتابل

کمتر از یک ساعت پیش نینتندو برای اولین بار از کنسول مورد انتظار NX ، که حالا با نام Nintendo Switch شناخته می شود و به ما نشان داد که این کنسول هیبریدی چه پتانسیل هایی برای موفقیت دارد. گذشته از امکان بازی تک نفره یا چند نفره در خانه، Switch این امکان را برای گیمرها فراهم می کند که علاوه بر جدا کردن بخش هایی از کنسول، به تجربه بازی هایشان در هر زمان و مکانی بپردازند.

کنسول Switch در خانه، روی نوعی داک قرار می گیرد که کنسول را به تلویزیون متصل می سازد. پس از این با جدا کردن کنسول Switch از داک، می توان به راحتی از آن به عنوان یک پلتفرم قابل حمل استفاده نمود و همان تجربه گیمینگ فوق العاده را هنگام سفر یا جا به جایی به دست آورد. ضمناً وضوح بالای نمایشگر Switch، کاملاً آن را از سایر کنسول های دستی تمیز داده و می توان منتظر تجربه گیمینگ بسیار باکیفیتی بود.

کنترلرهای دستگاه، Joy-Con نامیده می شوند و در دو طرف کنسول Switch قرار می گیرند و می توان از آنها به اشکال گوناگون استفاده نمود. از یک سو امکان متصل کردن آنها به دستگاه و تجربه بازی ها به شکل سنتی وجود دارد و از سوی دیگر، کنترلرها به صورت مستقل نیز عمل می کنند و تجربه ای شبیه به کار با تجهیزاتی همچون Wiimote یا موو پلی استیشن را به ارمغان می آورند.

علاوه بر این، هنگام بازی دو نفره، هر گیمر می تواند یک Joy-Con را به دست گرفته و مشغول رقابت شود؛ هرچند که امکان تهیه کنترلرهای بیشتر به صورت جداگانه نیز وجود دارد. ضمناً هر گیمر این توانایی را دارد تا به جای کنترلرهای Joy-Con، از کنترلر Nintendo Switch Pro Controller استفاده کند که شباهت بیشتری به کنترلرهای رایج گیمینگ دارد. باید در نظر داشت که دوستان می توانند با آوردن کنسول های Switch خود در کنار یکدیگر، به تجربه لوکال چندنفره بازی ها نیز بپردازند.

The post appeared first on .

اطلاعات بیشتر از Nintendo Switch؛ تجربه موازی گیمینگ خانگی و پرتابل

کمتر از یک ساعت پیش نینتندو برای اولین بار از کنسول مورد انتظار NX ، که حالا با نام Nintendo Switch شناخته می شود و به ما نشان داد که این کنسول هیبریدی چه پتانسیل هایی برای موفقیت دارد. گذشته از امکان بازی تک نفره یا چند نفره در خانه، Switch این امکان را برای گیمرها فراهم می کند که علاوه بر جدا کردن بخش هایی از کنسول، به تجربه بازی هایشان در هر زمان و مکانی بپردازند.

کنسول Switch در خانه، روی نوعی داک قرار می گیرد که کنسول را به تلویزیون متصل می سازد. پس از این با جدا کردن کنسول Switch از داک، می توان به راحتی از آن به عنوان یک پلتفرم قابل حمل استفاده نمود و همان تجربه گیمینگ فوق العاده را هنگام سفر یا جا به جایی به دست آورد. ضمناً وضوح بالای نمایشگر Switch، کاملاً آن را از سایر کنسول های دستی تمیز داده و می توان منتظر تجربه گیمینگ بسیار باکیفیتی بود.

کنترلرهای دستگاه، Joy-Con نامیده می شوند و در دو طرف کنسول Switch قرار می گیرند و می توان از آنها به اشکال گوناگون استفاده نمود. از یک سو امکان متصل کردن آنها به دستگاه و تجربه بازی ها به شکل سنتی وجود دارد و از سوی دیگر، کنترلرها به صورت مستقل نیز عمل می کنند و تجربه ای شبیه به کار با تجهیزاتی همچون Wiimote یا موو پلی استیشن را به ارمغان می آورند.

علاوه بر این، هنگام بازی دو نفره، هر گیمر می تواند یک Joy-Con را به دست گرفته و مشغول رقابت شود؛ هرچند که امکان تهیه کنترلرهای بیشتر به صورت جداگانه نیز وجود دارد. ضمناً هر گیمر این توانایی را دارد تا به جای کنترلرهای Joy-Con، از کنترلر Nintendo Switch Pro Controller استفاده کند که شباهت بیشتری به کنترلرهای رایج گیمینگ دارد. باید در نظر داشت که دوستان می توانند با آوردن کنسول های Switch خود در کنار یکدیگر، به تجربه لوکال چندنفره بازی ها نیز بپردازند.

The post appeared first on .

اطلاعات بیشتر از Nintendo Switch؛ تجربه موازی گیمینگ خانگی و پرتابل

تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت دوم و پایانی]

تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت دوم و پایانی]

بعد از موفقیت علاءالدین، دیزنی یکبار دیگر تغییر رویه داد. مارک تِرِن نزدیک بود به بخشی از تیمی تبدیل شود که میزان فعالیت دیزنی در حیطه بازی های ویدیویی را به شکلی چشمگیر افزایش می داد. دیزنی دیگر به سمت فاصله گرفتن از توسعه بازی های ویدیویی حرکت نمی کرد؛ بلکه یکبار دیگر به مسیری بازگشته بود که واحد نرم افزارهای کامپیوتری سال ها پیش در آن قدم گذاشته بود.

در سال 1994، کمپانی، واحد «دیزنی اینتراکتیو» را تاسیس کرد و ترن و استیو مک بث به عنوان نایب رییس و مدیر جهانی آن انتخاب شدند. در آن زمان، از بخش افزارهای کامپیوتری دیزنی تنها 8 کارمند باقی مانده بود و تیم مدیریت آن یا کمپانی را ترک کرده بودند یا در شرف چنین کاری قرار داشتند؛ نرم افزارهای کامپیوتری باید از نو بازسازی می شد.

مک بث می گوید: «واحد اینتراکتیو به وجود آمده بود تا به همه چیز سرعت بخشیده و آنها را بهبود دهد. باید سرمایه گذاری های کلان تر می کرد، تیم های بزرگتر پدید می آورد و می دید که دیزنی تا چه حد می تواند روی بازار تاثیر بگذارد.»

بدون درنظرگیری عناوین پلتفرم های «گیم بوی» و «گیم گیر»، که لایسنس آنها در اختیار سایر توسعه دهندگان باقی مانده بود، بخش گیمینگ حالا به صورت عمودی با اکوسیستم دیزنی ادغام شده بود؛ تمام واحد توسعه بازی حالا به صورت داخلی از سوی دیزنی مدیریت می شد و خبری از کمپانی های دیگر نبود. واحد بازی، خانه پیشین خود در بخش «محصولات مصرف کنندگان» را بدرود گفت و به بخشی از واحد جدید «محصولات مصرف کنندگان و استدیوهای دیزنی» تبدیل شد.

مک بث توضیح می دهد: «موقعیت های خلاقانه، هیجان انگیز بودند و ما پی بردیم که می توانیم با قدم گذاشتن در زنجیره ادغام واحدهای مختلف، محصولات بهتری تولید کنیم.»

دیزنی اینتراکتیو در ابتدا از دو واحد مجزای Entertainment و Edu-tainment تشکیل شده بود که البته بعداً به 4 واحد تقسیم شدند. توسعه تمام محصولات به صورت داخلی صورت می گرفت و عناوین موفقیت آمیز زیادی مانند Maui Mallard in Cold Shadow، پوکوهانتس، شیر شاه و Nightmare Ned در دیزنی تولید شدند؛ ناگفته نماند که Nightmare Ned برای اولین بار براساس شخصیتی خارج از شخصیت های اصیل دیزنی ساخته شد، آن هم سال ها پیش از خرید برندهایی مثل استار وارز و مارول از طرف دیزنی.

دیزنی اینتراکتیو به رشد ادامه داد و خیلی هم سریع رشد کرد. هنگامی که ترن دیزنی را ترک کرد، واحد او 80 الی 120 کارمند مختلف داشت، در حالی که تا سه سال قبل، تعداد کارکنان به نزدیک 8 نفر می رسید. کمپانی چندین نفر را به صورت تمام وقت مسئول استخدام نیرو برای دیزنی اینتراکتیو کرده بود و دو بار در هفته و طی جلساتی سه ساعته، تیم مدیریت، وقت خود را به بررسی مهارت های استخدام شدگان اختصاص می داد. دیزنی همچنین می خواست بداند مردم برای تبدیل شدن به تهیه کنندگان و کارگردانانی موفق در زمینه بازی های ویدیویی، نیازمند چه مهارت هایی هستند.

ترن می گوید: «افراد زیادی نبودند که در زمینه روایت تعاملی داستان در هر سطحی مهارت داشته باشند، چرا که بازی های قبلی تا آن زمان از طریق ذهن و چشمان دنبال می شدند و تیمی بسیار کوچک، مسئولیت برنامه نویسی و مهندسی آن ها را برعهده داشت.»

مک بث از عملکرد مدیران رده بالای دیزنی در آن زمان و پشتیبانی از «ریسک های خلاقانه» تحت تاثیر قرار گرفته بود و اعتقاد دارد که همین پشتیبانی، به دیزنی اینتراکتیو اجازه داد تا تجارتی جدید و موفقیت آمیز را راه اندازی کند. وی می گوید: «وقتی شما برند کلاسیک بزرگی مانند دیزنی دارید، نمی توانید اهمیت مدیران ارشد کمپانی و آزادی عملی که از سوی آنها برای روی آوردن به تجارتی خلاقانه داده می شود را دست کم بگیرید.»

به عقیده ترن، با واحد اینتراکتیو حالا همچون دیگر بخش ها و محصولات دیزنی رفتار می شد. «افرادی بودند که به تجارت اینتراکتیو غبطه می خوردند اما تا زمانی که تجارت اینتراکتیو زیر نظر [استودیوهای والت دیزنی] بود و توسط جافری کاتزنبرگ رهبری می شد، دیگر قرار نبود این بخش جایی برود. این واحد درست مثل دیگر محصولاتی که از سوی کمپانی والت دیزنی تولید شده بودند هدایت می شد.»

با این حال در سال 1997 میلادی، بار دیگر زمان تغییرات در دیزنی اینتراکتیو فرا رسید. هزینه توسعه بازی های ویدیویی در حال افزایش بود؛ در ابتدا، توسعه بازی ها تنها 1 یا 2 میلیون دلار هزینه بر می داشت اما حالا این رقم به 5 الی 8 میلیون دلار رسیده بود. قوانین نظام حسابداری حالا بازی های ویدیویی را هم شامل می شد و دیزنی تصمیم گرفت تغییراتی در چگونگی مدیریت پول خود به وجود آورد؛ هزینه های واحد اینتراکتیو – مانند توسعه بازی – حالا به صورت آنی سرمایه دپارتمان را تحت تاثیر قرار می دادند و بعد از عرضه بازی ها مورد حسابرسی قرار نمی گرفتند.

در نتیجه این امر، واحد اینتراکتیو با تعدیل 25 درصدی نیرو مواجه شد و ترن و مک بث، هردو کمپانی را ترک کردند. دیزنی اینتراکتیو همچنین دیگر قادر به اتکا به پشتیبانی کاتزنبرگ و مایکل آویتز نبود؛ چرا که آنها هم مدت ها قبل راه خود را کمپانی جدا کرده بودند.

مک بث می گوید: «کمپانی احساس کرد که باید کمربندهایش را محکم کند. و اینکه با بررسی مجدد روند تجارتی و تلاش برای فروش لایسنس های بیشتر، مشکلی برای دیزنی به وجود نخواهد آمد یا مشکلات به حداقل خواهد رسید.»

در نهایت دیزنی اینتراکتیو به واحد «محصولات مصرف کنندگان» بازگشت و نگاهش را یک بار دیگر به فروش لایسنس های مختلف دوخت؛ حرکتی که تصمیم اخیر دیزنی در قبال دیزنی اینفینی طی سال جاری میلادی را تداعی می کند. کمپانی یکبار دیگر تغییر مسیر داده بود؛ آن هم تنها بعد از گذشت چند سال از افزایش تولیدات داخلی.

مک بث توضیح می دهد: «برنامه این بود که با تغییر استراتژی و روی آوردن به مدل تجارتی فروش لایسنس، دیزنی اینتراکتیو دیگر هزینه های چشمگیری در قبال توسعه محصولات آتی نداشته باشد؛ روشی محافظه کارانه نسبت به سرمایه گذاری و صرف هزینه.»

بازگشت به ابتدا

عناوین کلیدی زیادی در تاریخچه فعالیت دیزنی در صنعت بازی های ویدیویی به چشم می خورند؛ هم در میان بازی های لایسنس شده و هم بازی هایی که از سوی خود کمپانی انتشار یافتند. و در اوایل قرن بیست و یکم، دیزنی از نزدیک دید که پروژه های لایسنس شده تا چه حد می توانند موفقیت آمیز – یا شکست خورده – ظاهر شوند.

در بخش موفقیت آمیز قضیه، جان اسمیت، یکی از مدیران اجرایی دیزنی روی محصول لایسنس شده ای کار کرد که طرفداران بازی های دیزنی هنوز هم منتظر نسخه های دنباله آن هستند: عنوانی به نام Kingdom Hearts که توسط Square (یا Square Enix امروزی) ساخته شد و شخصیت های دیزنی و فاینال فانتزی را به جهانی واحد آورد.

با این حال همه بازی ها به چنین موفقیتی نرسیدند. در سال 2002، گراهام هاپر، مسیر اسمیت را را دنبال نمود و به عنوان نایب رییس اجرایی استودیوهای دیزنی اینتراکتیو شروع به کار کرد؛ واحدی که کوچک تر از قبل شده بود.

هاپر پیش از این با تیم دیزنی اینتراکتیو و کمپانی مشاوره دیگری فعالیت کرده بود و در تلاش بود تا «تجارت دیزنی را دگرگون کرده و آن را در مسیر درست قرار دهد.» در همین حال برخی از اعضای واحد مورد اشاره عقیده داشتند که نیازی به مسیری جدید نیست با دنبال کردن همان روند عملیاتی پیشین، می توان به موفقیت رسید.

هاپر می گوید: «وقتی من کارم را شروع کرد، مشخص بود که ما افراد بسیار خوبی در اختیار داریم و محصولات بسیار خوبی تولید کرده ایم، اما ما محصولاتی هم داشتیم که، می دانید، آنقدرها موفقیت آمیز نبودند؛ این محصولات بیشتر به دلایل مالی ساخته شده بودند تا رساندن عنوانی با کیفیت [به دست مخاطبان].»

کنترل کیفیت عناوین لایسنس شده نیز سخت بود: «به خاطر آن که برخی از خریداران لایسنس، مانند اسکوئر، سرمایه عظیمی صرف کیفیت می کردند و محصولاتی فوق العاده تولید می نمودند؛ اما این مسئله درباره سایر خریداران لایسنس صادق نبود.»

در آن زمان، تمام محصولات مبتنی بر کنسول، لایسنس شده بودند و دیزنی بیشتر به انتشار عناوین پی سی و محتویات آموزشی می پرداخت که توسط توسعه دهندگان داخلی توسعه می یافتند. با این حال دیزنی شانس زیادی با این محتویات آموزشی در بازار گیمرهای مسن تر نداشت و سهم بازار پی سی هم در حال کاهش بود. هاپر می گوید: «ما در دو تا از بدترین نقاط ممکن بودیم.»

رییس هیئت مدیره محصولات مصرف کنندگان، اندی مونی، هاپر را به دیزنی اینتراکتیو فرستاد. مونی می خواست هاپر گروه را مدیریت کرده و با تغییر آن به مدل تجارتی فروش لایسنس، شروع به درآمدزایی کند. پیش از آن که سرمایه بیشتری به دیزنی اینتراکتیو تزریق شود یا برنامه های استراتژیک آن معین گردد، لازم بود شروع به سوددهی کند.

هاپر باید دیزنی را قانع می کرد که دلایل عملکرد ضعیف واحد اینتراکتیو به جایگاه آن در بازار باز می گردد. او معتقد بود که دیزنی اینتراکتیو به جای تمرکز روی درآمدزایی در کوتاه مدت، باید به سمت موقعیت های بهتر و در حال رشد تغییر مسیر داده و ایدئولوژی همان محصولات با کیفیتی که در دیگر بخش های دیزنی تولید شده و به سوددهی می رسیدند را دنبال کند.

هاپر می گوید: «ماهیت تجارت بازی های ویدیویی این گونه است که هر چند سال یکبار، همه چیز دچار تغییر می شود.» وی با در نظرگیری درآمد زایی کم عناوین پی سی مخصوص کودکان، آخرین استودیوی توسعه دهنده بازی های پی سی دیزنی را بست.

هاپر متوجه شد که در صورت تغییر مدل تجارتی دیزنی اینتراکتیو و تمرکز روی فروش لایسنس فرنچایزهای دیزنی، کمپانی تنها می تواند به میزان مشخصی از درآمدزایی برسد. این استراتژی سبب خواهد شد تا هر سال تقریباً میزان یکسانی درآمد کسب شود و هیچ رشدی وجود نخواهد داشت.

دیزنی اینتراکتیو اولین بازی های خود برای گیم بوی ادونس را در سال 2002 عرضه کرد: Peter Pan Return to Neverland و Lilo & Stitch. این دو عنوان که تحت مدیریت جان اسمیت به تایید رسیده بود، عملکرد خوبی از خود به جای گذاشتند و نشان دادند که چطور تیم دیزنی می تواند بازی های قبلی خود را بدون کنار گذاشتن آنها به مراحل نهایی تولید برساند. این عناوین همچنین از نظر هاپر مبنی بر نیاز دیزنی به بازگشت دوباره به انتشار بازی های ویدیویی حمایت کردند.

دیزنی اینتراکتیو در نهایت به مسیر توسعه بازی های کنسولی قدم گذاشت و با عناوین ابتدایی خود مانند The Chronicles of Narnia و Chicken Little به موفقیتی فراتر از انتظارات رسید. Chicken Little اولین بازی کمپانی بود که به کمک استودیوی ساکن یوتا، یعنی Avalanche Software، سازنده دیزنی اینفینیتی، توسعه یافت و در نهایت از سوی کمپانی خریداری شد.

نمایی از بازی Turok

دیزنی به گسترش ابعاد کاری خود ادامه داد و استودیوهایی نظیر Black Rock (سازنده Pure و Split/Screen) و Junction Point (سازنده Epic Mickey) و Propaganda Games (سازنده Toruk) را تاسیس کرد.

«هرچه ما سریع تر رشد می کردیم، به نظر می رسید که در حال از دست دادن پول هستیم.» هاپر ادامه می دهد: «اما کاری که انجام می دادیم، سرمایه گذاری روی عناوین آتی بود.» خروجی انیمیشن دیزنی چندان مناسب نبود و به همین جهت، تجارت بازی نمی توانست روی درآمدزایی از طریق بازی های ساخته شده براساس فرنچایزهای انیمیشن حساب باز کند. با این حال عناوین مبتنی بر محتویات کانال دیزنی، مانند Hannah Montana روی کنسول دستی DS نینتندو، فروش غیرقابل پیش بینی به همراه آوردند.

و در حالی که مخاطبان مونث – که معمولاً سایر ناشران توجهی به آن ها نشان نمی دهند – سودآوری زیادی برای کمپانی داشتند، دیزنی احساس می کرد که باید به تولید محتویات گیمینگ برای پسرهای جوان نیز بپردازد.

در این زمان، دیزنی هنوز برندهای مارول یا استار وارز را خریداری نکرده بود و هاپر می خواست وارد حوزه ای شود که شاید کاراکترهای دیزنی از محبوبیت لازم در آن برخوردار نبودند. با این حال؛ چنین محتویاتی چندان با تصویر خانواده-پسند دیزنی مطابقت نداشتند و می توانستند به اعتماد مشتریان آسیب بزنند.

برای حل این مشکل، آیسنر از تیم بازی خواست همان کاری را بکند که پیش تر با فیلم های دیزنی صورت گرفته بود: استفاده از یک مارک تجاری متفاوت. بنابراین دیزنی اینتراکتیو نام خود را در سال 2003 به Buena Vista Games تغییر داد تا به عقیده هاپر، «انعطاف پذیری استراتژیک» بیشتری داشته باشد. بنابراین حالا بازی های دیزنی با دو نام تجاری دیزنی اینتراکتیو و Buena Vista Games به دست مشتریان می رسیدند و نام تجاری دوم، برای محتویاتی مورد استفاده قرار می گرفت که برای برند دیزنی مناسب تلقی نمی شدند.

اما این مسئله خیلی زود دیزنی را با مشکلی تازه با تولیدکنندگان کنسول های خانگی مواجه کرد؛ کمپانی مجبور بود با هر کمپانی تولیدکننده، در قرارداد انتشاراتی متفاوت داشته باشد. البته این مشکل با راهکاری ساده برطرف گشت: اکثر بازی ها می توانستند با نام تجاری Buena Vista Games منتشر شوند.

وقتی باب ایگر زمام دیزنی را در سال 2005 به دست گرفت، تغییری دوباره در راستای تمرکز روی کالاهای مهم برای هسته برند دیزنی به وجود آمد. نام Beuna Vista Games یکبار دیگر در سال 2007 به دیزنی اینتراکتیو تغییر کرد و از نام های تجاری دیگری مانند ABC و Touchstone برای عناوینی همچون Turok استفاده شد.

«اگر دیزنی واقعا می خواست، فکر نمی کنم که به موفقیت در حوزه بازی های ویدیویی نمی رسید.» اپر ادامه می دهد: «ولی به نظرم اگر شما به سمت حرکت نظام سرمایه داری نگاه کنید، در حال حاضر آنها احتمالاً پول بیشتری به ازای هر دلاری که صرف بازی مارول بعدی شده به دست خواهند آورد تا عنوانی که هنوز به فرنچایز تبدیل نشده… تصمیمات تجاری آنها منطقی است.»

اما ایگر همچنین به دیزنی اینتراکتیو آزادی بخشید؛ هرچند که این آزادی آنقدرها هم چشمگیر نبود. «داستان اسباب بازی 3» اولین انیمیشن پیکسار بود که لایسنسش به THQ فروخته نشده بود و تیم دیزنی اینتراکتیو امیدوار بود که توسعه بازی را به آن بسپارند. با این حال ایگر به جای انتقال لایسنس به یکی از استودیوهای داخلی، تصمیم را به جان لستر، مدیر پیکسار سپرد و با ایده های THQ و دیزنی اینتراکتیو مخالفت کرد.

ایده ای که دیزنی اینتراکتیو و Avalanche Software ارائه داده بودند، عنوانی بود شامل تمام کاراکترهای «داستان اسباب بازی» که قادر به بازی با یکدیگر در نوعی جعبه اسباب بازی بودند؛ ایده ای که بذر تولید عنوانی بزرگ تر به نام دیزنی اینفینیتی را کاشت.

البته دیزنی تنها به خاطر موفقیت در یک حوزه، حاضر نبود حوزه های دیگر را کنار بگذارد. Kingdom Hearts فرنچایزی است که نسخه های دنباله آن کماکان عرضه می شوند و برای اولین بار، دیزنی اینتراکتیو در حال تبدیل شدن به واحدی مجزا همچون سایر واحدهای دیزنی بود؛ دیگر لازم نبود سایه سنگین «محصولات مصرف کنندگان» بالای سر اینتراکتیو باشد که سرنوشت آن برای سال های متمادی با سرنوشت دیزنی اینتراکتیو گره خورده بود.

تا به امروز…

چشم انداز گیمینگ در اوایل 2000 بسیار با چشم اندازه دهه 90 میلادی متفاوت بود؛ درست همانطور که چشم اندازه دهه 90 با دهه 80 متفاوت جلوه می کرد. تعداد کمپانی هایی که از این سه دهه جان سالم به در برده بودند، بسیار کمتر از تعداد کل کمپانی هایی بود که وارد صحنه شده و سپس از صنعت گیمینگ خارج شدند. و فعالیت های دیزنی در سال های اخیر، تداعی کننده یک سوال واحد است: اگر دیزنی با بازی های خودش به موفقیت برسد… بعد باید چه کرد؟

تا سال 2008 میلادی، همه چیز آنقدر خوب پیش می رفت که نیاز به جدایی دیزنی اینتراکتیو از واحدی بزرگتر و ارائه آمار فروش آن به صورت جداگانه احساس می شد. در آن زمان، گروه اینترنت «والت دیزنی» هم چند بازی موبایل و آنلاین مانند ToonTown عرضه کرده بود. بنابراین دو واحد با یکدیگر ادغام شدند و «گروه مدیا دیزنی اینتراکتیو» را پدید آوردند.

کریگ رلیا، نایب رییس ارشد تبلیغاتی جهانی گروه مدیا دیزنی اینتراکتیو در سال های 2007 الی 2013 می گوید: «ناگهان ما با اختلافی بسیار، کمترین سوددهی را در میان واحدهای کمپانی داشتیم؛ دقیقاً برخلاف زمانی که بخشی از محصولات مصرف کنندگان دیزنی بودیم.»

برخی از کارکنان گروه احساس می کردند که کنار هم قرار دادن دو تیم، نشان دهنده حمایت از سوی کمپانی است و می تواند به دیزنی اینتراکتیو کمک کند تا به موفقیت های بیشتری برسد.

رلیا می گوید: «نکته منفی ماجرا این است که شما می دانید که هیچ یک از این چیزها، برای مدت زیادی دوام نمی آورند… بنابراین اگرچه نوعی حس هیجان و نشاط از وقوع چنین اتفاقی داشتیم، به نظرم نوعی احساس خودآگاه نیز وجود داشت که تمام این [تصمیم] ها ممکن است سال دیگر تغییر کنند.» با این حال، پیشرفت و رشد هرچه بیشتر چیزی نبود که به نظر تمام افراد داخل کمپانی، امری مثبت تلقی شود.

«ما همواره می خواستیم رشد سریع تری داشته باشیم و استودیوهای بیشتری بسازیم.» این سخنان هاوارد دانلدسان، نایب رییس دیزنی اینتراکتیو در سال های 2007 الی 2011 است: «و من حس می کردم که ما باید ابتدا یک استودیو را به مسیر درست هدایت کنیم و سپس استودیویی دیگر تاسیس نماییم… استودیوهایی مانند سانتا مانیکا، ناتی داگ یا DreamWorks. آنها هر بار یک بازی می سازند و آن بازی، عنوانی بلاک باستر است.»

تا سال 2009 و با در نظرگیری بحران های اقتصادی، عملکرد عناوین دیزنی با مشکل مواجه شد. رشد صنعت بازی هم به سمتی تازه هدایت شده بود. فیسبوک گیمینگ حالا بزرگ تر از همیشه بود و اکثر منابع دیزنی اینتراکتیو در راستای موبایل گیمینگ و توسعه بازی های کنسولی مورد استفاده قرار گرفته بود. اگرچه دیزنی اینتراکتیو هنگام شروع به کار هاپر، بیست و دومین ناشر برتر ایالات متحده بود (و تا سال 2010 به جمع 10 ناشر برتر پیوست) اما تغییرات در افق دیده می شدند.

تیم مدیریت یکبار دیگر در سال 2010 تغییر کرد. دیزنی یکی از استودیوهای توسعه دهنده بازی های فیسبوک و موبایل، یعنی Playdom را خریداری کرد و جان پلیزنتس از همین استودیوی و جیمز پیتارو از یارو، مدیریت دیزنی اینتراکتیو را طی اکتبر همان سال برعهده گرفتند. پلیزنتس در نوامبر 2013 از دیزنی جدا شد اما پیتارو به عنوان مدیر اینتراکتیو باقی ماند.

در سال 2014، واحد اینتراکتیو یک چهارم از نیروی کاری خود، یعنی 700 کارمند را تعدیل کرد و در ماه فوریه همان سال، جیمز پیتارو با ارتقا مرتبه، به مدیر واحدهای ادغام شده «محصولات مصرف کنندگان» و اینتراکتیو تبدیل شد؛ واحدهایی که دیزنی سال ها پیش مسیرشان را از یکدیگر جدا کرده بود.

بین سال 2010 تا به امروز، دیزنی استودیوهای توسعه دهنده بازی های کنسولی خود را تعطیل کرد. Junktion Point در سال 2013 تعطیل شد، یعنی بعد از عرضه دومین بازی خود به نام Epic Mickey 2: The Power of Two طی نوامبر 2012 که به هیچ وجه در جلب توجه منتقدان موفق نبود.

وارن اسپکتور، مدیر خلاق استودیوی مورد اشاره طی ایمیلی گفته است: «تا جایی که من می دانم، Mickey 2 هیچ ارتباطی به تعطیلی Junction Point نداشت. دیزنی صرفاً متوجه شد که بازی دیزنی اینفینیتی پلتفرمی مناسب برای گسترش به شمار می رود و آینده ای در بازی های مستقل کنسولی نمی دید.» با از راه رسیدن دیزنی اینفینیتی، دیزنی اینتراکتیو چشم اندازی متفاوت با سایر استودیوهای کنسولی مانند Junction Point را دنبال می کرد.

«جای تعجب ندارد که تعهدات دیزنی احتمالاً از دید بیرون، قابل تغییر به نظر می رسیدند.» اسپکتور ادامه می دهد: «Junktion Point مسلماً درگیر بخشی از این تغییرپذیری شد. ما یک کنسول توسعه دهنده بازی های کنسولی بودیم و به تولید نسخه ریمیک بازی ها مشغول بودیم، چون هر چیز دیگری پرهزینه و ریسکی بود.»

با این حال، با کنار گذاشتن تمام پروژه های کنسولی پیش از عرضه دیزنی اینفینیتی در سال 2013، بسیاری از کارکنان داخل کمپانی نگران بودند که آیا این محصول اصلاً به موفقیت خواهد رسید یا خیر. طی مدت توسعه، استودیوی Avalanche هم با تغییرات مدیریتی زیادی مواجه شده بود و این احساس پیش آمده بود که پروژه دیزنی اینفنیتی روی زمینی ناهموار بنا شده است.

رلیا می گوید: «برخی از مدیران اجرایی کمپانی و حتی افراد داخل گروه دیزنی اینتراکتیو، نسبت به زنده نگه داشتن دیزنی اینفینیتی خوشبین نبودند.» در عوض کمپانی به سمت بازی های موبایل و پروژه هایی که به سرمایه گذاری کمتری نسبت به اینفینیتی نیازمند بودند کشیده شد. به گفته رلیا: «ما آنقدر به اینفینیتی باور داشتیم که در لحظاتی خاص، می ترسیدیم نتوانیم کار را پیش ببریم.»

بدیهی است که دیزنی اینفینیتی عرضه شده و به عقیده ویگنوچی، به محبوب ترین عنوان با محوریت اسباب بازی ها در میان سایر همتایان خود تبدیل شد. اما دیزنی اینفینیتی 3.0 – محصولی که به گفته ویگنوچی قرار بود بیشتر از هر بازی ویدیویی دیگری در تاریخ، محتویات دیزنی را در خود جای دهد – به یکی دیگر از عناوین باقی مانده میان رویه همیشگی دیزنی تبدیل شد؛ حرکت به یک سو و سپس بازگشت به سمت حرکت قبلی.

رلیا می گوید: «در این حوزه شما باید همچون یک استارتاپ عمل کنید. باید تیزهوش باشید. شما نیاز دارید بتوانید به سرعت تغییر محور دهید، چون همه چیز به سرعت در حال تغییر است… دیزنی دیگر بزرگ تر از آن شده که بتواند چنین کاری انجام دهد.»

و فراتر از آن…

سه بازی از سری دیزنی اینفینیتی طی سه سال متداوم به بازار عرضه شد: نسخه 1.0 در سال 2013، نسخه 2.0 در سال 2014 و سپس نسخه 3.0 در سال 2015. وقتی که کمپانی در ماه مه گذشته اعلام کرد تمام برنامه هایش در قبال اینفینیتی را کنار می گذارد و به توسعه بازی های لایسنس شده باز می گردد، ایگر گفت که چنین تصمیمی نشان دهنده اعتماد به نفس پایین دیزنی در قبال تجارت اینفینیتی است.

و با کنسل شدن اینفینیتی، دیزنی یکبار دیگر – و نه برای اولین بار – تصمیم گرفته تا به مدل تجارتی فروش لایسنس روی آورد و یکبار دیگر تغییر دائمی استراتژی که از دهه 80 میلادی گریبان گیر کمپانی بوده است را دنبال کند.

اما اگر یک چیز باشد که تاریخچه دیزنی اینتراکتیو نشان داده، آن است که واحد گیمینگ دیزنی – درست مثل بازار بازی های ویدیویی – در نوعی دگرگونی همیشگی به سر می برد و اگرچه یک سال به نظر می رسد که دیزنی از سرگرمی های تعاملی فاصله گرفته، اما تاریخ نشان داده بزودی باید منتظر بازگشت دیزنی و تلاش مجدد آن باشیم.

در همین حین، دیزنی حتی پیش از اعلام رسمی تصمیم خود، قراردادهای فروش لایسنس بسیار زیادی در افق مشاهده می کرد. اسکوئر انیکس حالا مشغول توسعه Kingdom Hearts 3 است، الکترونیک آرتز چندین بازی مختلف با محوریت جهان استار وارز در دست کار دارد و بازی های بیشتری، همچون عنوان انحصاری Spider-Man استودیوی Insomniac Games نیز در راه هستند.

رلیا توضیح می دهد: «به عنوان یک طرفدار و یک سهامدار، به نظرم مهم است که برند دیزنی در حوزه سرگرمی های تعاملی باقی بماند. فقط فکر میکنم که لازم است پاندول [دیزنی] یکبار دیگر به سمت مخالف بازگردد.

بنابراین اگرچه سال 2016 تبدیل به پایانی برای دیزنی اینفینیتی شد و احتمال دارد به تاریخچه 30 ساله دیزنی در زمینه تولید بازی های داخلی خاتمه داده باشد، اما این اولین بار نیست که دیزنی چنین تصمیمی اتخاذ کرده و چند سال بعد، آن را تغییر داده است. حال باید منتظر بمانیم و ببینیم تا چند سال دیگر دیزنی چه رویه ای را در پیش خواهد گرفت و آیا حاضر می شود یکبار دیگر به توسعه داخلی بازی های ویدیویی روی آورد یا خیر؟

The post appeared first on .

تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت دوم و پایانی]

بعد از موفقیت علاءالدین، دیزنی یکبار دیگر تغییر رویه داد. مارک تِرِن نزدیک بود به بخشی از تیمی تبدیل شود که میزان فعالیت دیزنی در حیطه بازی های ویدیویی را به شکلی چشمگیر افزایش می داد. دیزنی دیگر به سمت فاصله گرفتن از توسعه بازی های ویدیویی حرکت نمی کرد؛ بلکه یکبار دیگر به مسیری بازگشته بود که واحد نرم افزارهای کامپیوتری سال ها پیش در آن قدم گذاشته بود.

در سال 1994، کمپانی، واحد «دیزنی اینتراکتیو» را تاسیس کرد و ترن و استیو مک بث به عنوان نایب رییس و مدیر جهانی آن انتخاب شدند. در آن زمان، از بخش افزارهای کامپیوتری دیزنی تنها 8 کارمند باقی مانده بود و تیم مدیریت آن یا کمپانی را ترک کرده بودند یا در شرف چنین کاری قرار داشتند؛ نرم افزارهای کامپیوتری باید از نو بازسازی می شد.

مک بث می گوید: «واحد اینتراکتیو به وجود آمده بود تا به همه چیز سرعت بخشیده و آنها را بهبود دهد. باید سرمایه گذاری های کلان تر می کرد، تیم های بزرگتر پدید می آورد و می دید که دیزنی تا چه حد می تواند روی بازار تاثیر بگذارد.»

بدون درنظرگیری عناوین پلتفرم های «گیم بوی» و «گیم گیر»، که لایسنس آنها در اختیار سایر توسعه دهندگان باقی مانده بود، بخش گیمینگ حالا به صورت عمودی با اکوسیستم دیزنی ادغام شده بود؛ تمام واحد توسعه بازی حالا به صورت داخلی از سوی دیزنی مدیریت می شد و خبری از کمپانی های دیگر نبود. واحد بازی، خانه پیشین خود در بخش «محصولات مصرف کنندگان» را بدرود گفت و به بخشی از واحد جدید «محصولات مصرف کنندگان و استدیوهای دیزنی» تبدیل شد.

مک بث توضیح می دهد: «موقعیت های خلاقانه، هیجان انگیز بودند و ما پی بردیم که می توانیم با قدم گذاشتن در زنجیره ادغام واحدهای مختلف، محصولات بهتری تولید کنیم.»

دیزنی اینتراکتیو در ابتدا از دو واحد مجزای Entertainment و Edu-tainment تشکیل شده بود که البته بعداً به 4 واحد تقسیم شدند. توسعه تمام محصولات به صورت داخلی صورت می گرفت و عناوین موفقیت آمیز زیادی مانند Maui Mallard in Cold Shadow، پوکوهانتس، شیر شاه و Nightmare Ned در دیزنی تولید شدند؛ ناگفته نماند که Nightmare Ned برای اولین بار براساس شخصیتی خارج از شخصیت های اصیل دیزنی ساخته شد، آن هم سال ها پیش از خرید برندهایی مثل استار وارز و مارول از طرف دیزنی.

دیزنی اینتراکتیو به رشد ادامه داد و خیلی هم سریع رشد کرد. هنگامی که ترن دیزنی را ترک کرد، واحد او 80 الی 120 کارمند مختلف داشت، در حالی که تا سه سال قبل، تعداد کارکنان به نزدیک 8 نفر می رسید. کمپانی چندین نفر را به صورت تمام وقت مسئول استخدام نیرو برای دیزنی اینتراکتیو کرده بود و دو بار در هفته و طی جلساتی سه ساعته، تیم مدیریت، وقت خود را به بررسی مهارت های استخدام شدگان اختصاص می داد. دیزنی همچنین می خواست بداند مردم برای تبدیل شدن به تهیه کنندگان و کارگردانانی موفق در زمینه بازی های ویدیویی، نیازمند چه مهارت هایی هستند.

ترن می گوید: «افراد زیادی نبودند که در زمینه روایت تعاملی داستان در هر سطحی مهارت داشته باشند، چرا که بازی های قبلی تا آن زمان از طریق ذهن و چشمان دنبال می شدند و تیمی بسیار کوچک، مسئولیت برنامه نویسی و مهندسی آن ها را برعهده داشت.»

مک بث از عملکرد مدیران رده بالای دیزنی در آن زمان و پشتیبانی از «ریسک های خلاقانه» تحت تاثیر قرار گرفته بود و اعتقاد دارد که همین پشتیبانی، به دیزنی اینتراکتیو اجازه داد تا تجارتی جدید و موفقیت آمیز را راه اندازی کند. وی می گوید: «وقتی شما برند کلاسیک بزرگی مانند دیزنی دارید، نمی توانید اهمیت مدیران ارشد کمپانی و آزادی عملی که از سوی آنها برای روی آوردن به تجارتی خلاقانه داده می شود را دست کم بگیرید.»

به عقیده ترن، با واحد اینتراکتیو حالا همچون دیگر بخش ها و محصولات دیزنی رفتار می شد. «افرادی بودند که به تجارت اینتراکتیو غبطه می خوردند اما تا زمانی که تجارت اینتراکتیو زیر نظر [استودیوهای والت دیزنی] بود و توسط جافری کاتزنبرگ رهبری می شد، دیگر قرار نبود این بخش جایی برود. این واحد درست مثل دیگر محصولاتی که از سوی کمپانی والت دیزنی تولید شده بودند هدایت می شد.»

با این حال در سال 1997 میلادی، بار دیگر زمان تغییرات در دیزنی اینتراکتیو فرا رسید. هزینه توسعه بازی های ویدیویی در حال افزایش بود؛ در ابتدا، توسعه بازی ها تنها 1 یا 2 میلیون دلار هزینه بر می داشت اما حالا این رقم به 5 الی 8 میلیون دلار رسیده بود. قوانین نظام حسابداری حالا بازی های ویدیویی را هم شامل می شد و دیزنی تصمیم گرفت تغییراتی در چگونگی مدیریت پول خود به وجود آورد؛ هزینه های واحد اینتراکتیو – مانند توسعه بازی – حالا به صورت آنی سرمایه دپارتمان را تحت تاثیر قرار می دادند و بعد از عرضه بازی ها مورد حسابرسی قرار نمی گرفتند.

در نتیجه این امر، واحد اینتراکتیو با تعدیل 25 درصدی نیرو مواجه شد و ترن و مک بث، هردو کمپانی را ترک کردند. دیزنی اینتراکتیو همچنین دیگر قادر به اتکا به پشتیبانی کاتزنبرگ و مایکل آویتز نبود؛ چرا که آنها هم مدت ها قبل راه خود را کمپانی جدا کرده بودند.

مک بث می گوید: «کمپانی احساس کرد که باید کمربندهایش را محکم کند. و اینکه با بررسی مجدد روند تجارتی و تلاش برای فروش لایسنس های بیشتر، مشکلی برای دیزنی به وجود نخواهد آمد یا مشکلات به حداقل خواهد رسید.»

در نهایت دیزنی اینتراکتیو به واحد «محصولات مصرف کنندگان» بازگشت و نگاهش را یک بار دیگر به فروش لایسنس های مختلف دوخت؛ حرکتی که تصمیم اخیر دیزنی در قبال دیزنی اینفینی طی سال جاری میلادی را تداعی می کند. کمپانی یکبار دیگر تغییر مسیر داده بود؛ آن هم تنها بعد از گذشت چند سال از افزایش تولیدات داخلی.

مک بث توضیح می دهد: «برنامه این بود که با تغییر استراتژی و روی آوردن به مدل تجارتی فروش لایسنس، دیزنی اینتراکتیو دیگر هزینه های چشمگیری در قبال توسعه محصولات آتی نداشته باشد؛ روشی محافظه کارانه نسبت به سرمایه گذاری و صرف هزینه.»

بازگشت به ابتدا

عناوین کلیدی زیادی در تاریخچه فعالیت دیزنی در صنعت بازی های ویدیویی به چشم می خورند؛ هم در میان بازی های لایسنس شده و هم بازی هایی که از سوی خود کمپانی انتشار یافتند. و در اوایل قرن بیست و یکم، دیزنی از نزدیک دید که پروژه های لایسنس شده تا چه حد می توانند موفقیت آمیز – یا شکست خورده – ظاهر شوند.

در بخش موفقیت آمیز قضیه، جان اسمیت، یکی از مدیران اجرایی دیزنی روی محصول لایسنس شده ای کار کرد که طرفداران بازی های دیزنی هنوز هم منتظر نسخه های دنباله آن هستند: عنوانی به نام Kingdom Hearts که توسط Square (یا Square Enix امروزی) ساخته شد و شخصیت های دیزنی و فاینال فانتزی را به جهانی واحد آورد.

با این حال همه بازی ها به چنین موفقیتی نرسیدند. در سال 2002، گراهام هاپر، مسیر اسمیت را را دنبال نمود و به عنوان نایب رییس اجرایی استودیوهای دیزنی اینتراکتیو شروع به کار کرد؛ واحدی که کوچک تر از قبل شده بود.

هاپر پیش از این با تیم دیزنی اینتراکتیو و کمپانی مشاوره دیگری فعالیت کرده بود و در تلاش بود تا «تجارت دیزنی را دگرگون کرده و آن را در مسیر درست قرار دهد.» در همین حال برخی از اعضای واحد مورد اشاره عقیده داشتند که نیازی به مسیری جدید نیست با دنبال کردن همان روند عملیاتی پیشین، می توان به موفقیت رسید.

هاپر می گوید: «وقتی من کارم را شروع کرد، مشخص بود که ما افراد بسیار خوبی در اختیار داریم و محصولات بسیار خوبی تولید کرده ایم، اما ما محصولاتی هم داشتیم که، می دانید، آنقدرها موفقیت آمیز نبودند؛ این محصولات بیشتر به دلایل مالی ساخته شده بودند تا رساندن عنوانی با کیفیت [به دست مخاطبان].»

کنترل کیفیت عناوین لایسنس شده نیز سخت بود: «به خاطر آن که برخی از خریداران لایسنس، مانند اسکوئر، سرمایه عظیمی صرف کیفیت می کردند و محصولاتی فوق العاده تولید می نمودند؛ اما این مسئله درباره سایر خریداران لایسنس صادق نبود.»

در آن زمان، تمام محصولات مبتنی بر کنسول، لایسنس شده بودند و دیزنی بیشتر به انتشار عناوین پی سی و محتویات آموزشی می پرداخت که توسط توسعه دهندگان داخلی توسعه می یافتند. با این حال دیزنی شانس زیادی با این محتویات آموزشی در بازار گیمرهای مسن تر نداشت و سهم بازار پی سی هم در حال کاهش بود. هاپر می گوید: «ما در دو تا از بدترین نقاط ممکن بودیم.»

رییس هیئت مدیره محصولات مصرف کنندگان، اندی مونی، هاپر را به دیزنی اینتراکتیو فرستاد. مونی می خواست هاپر گروه را مدیریت کرده و با تغییر آن به مدل تجارتی فروش لایسنس، شروع به درآمدزایی کند. پیش از آن که سرمایه بیشتری به دیزنی اینتراکتیو تزریق شود یا برنامه های استراتژیک آن معین گردد، لازم بود شروع به سوددهی کند.

هاپر باید دیزنی را قانع می کرد که دلایل عملکرد ضعیف واحد اینتراکتیو به جایگاه آن در بازار باز می گردد. او معتقد بود که دیزنی اینتراکتیو به جای تمرکز روی درآمدزایی در کوتاه مدت، باید به سمت موقعیت های بهتر و در حال رشد تغییر مسیر داده و ایدئولوژی همان محصولات با کیفیتی که در دیگر بخش های دیزنی تولید شده و به سوددهی می رسیدند را دنبال کند.

هاپر می گوید: «ماهیت تجارت بازی های ویدیویی این گونه است که هر چند سال یکبار، همه چیز دچار تغییر می شود.» وی با در نظرگیری درآمد زایی کم عناوین پی سی مخصوص کودکان، آخرین استودیوی توسعه دهنده بازی های پی سی دیزنی را بست.

هاپر متوجه شد که در صورت تغییر مدل تجارتی دیزنی اینتراکتیو و تمرکز روی فروش لایسنس فرنچایزهای دیزنی، کمپانی تنها می تواند به میزان مشخصی از درآمدزایی برسد. این استراتژی سبب خواهد شد تا هر سال تقریباً میزان یکسانی درآمد کسب شود و هیچ رشدی وجود نخواهد داشت.

دیزنی اینتراکتیو اولین بازی های خود برای گیم بوی ادونس را در سال 2002 عرضه کرد: Peter Pan Return to Neverland و Lilo & Stitch. این دو عنوان که تحت مدیریت جان اسمیت به تایید رسیده بود، عملکرد خوبی از خود به جای گذاشتند و نشان دادند که چطور تیم دیزنی می تواند بازی های قبلی خود را بدون کنار گذاشتن آنها به مراحل نهایی تولید برساند. این عناوین همچنین از نظر هاپر مبنی بر نیاز دیزنی به بازگشت دوباره به انتشار بازی های ویدیویی حمایت کردند.

دیزنی اینتراکتیو در نهایت به مسیر توسعه بازی های کنسولی قدم گذاشت و با عناوین ابتدایی خود مانند The Chronicles of Narnia و Chicken Little به موفقیتی فراتر از انتظارات رسید. Chicken Little اولین بازی کمپانی بود که به کمک استودیوی ساکن یوتا، یعنی Avalanche Software، سازنده دیزنی اینفینیتی، توسعه یافت و در نهایت از سوی کمپانی خریداری شد.

نمایی از بازی Turok

دیزنی به گسترش ابعاد کاری خود ادامه داد و استودیوهایی نظیر Black Rock (سازنده Pure و Split/Screen) و Junction Point (سازنده Epic Mickey) و Propaganda Games (سازنده Toruk) را تاسیس کرد.

«هرچه ما سریع تر رشد می کردیم، به نظر می رسید که در حال از دست دادن پول هستیم.» هاپر ادامه می دهد: «اما کاری که انجام می دادیم، سرمایه گذاری روی عناوین آتی بود.» خروجی انیمیشن دیزنی چندان مناسب نبود و به همین جهت، تجارت بازی نمی توانست روی درآمدزایی از طریق بازی های ساخته شده براساس فرنچایزهای انیمیشن حساب باز کند. با این حال عناوین مبتنی بر محتویات کانال دیزنی، مانند Hannah Montana روی کنسول دستی DS نینتندو، فروش غیرقابل پیش بینی به همراه آوردند.

و در حالی که مخاطبان مونث – که معمولاً سایر ناشران توجهی به آن ها نشان نمی دهند – سودآوری زیادی برای کمپانی داشتند، دیزنی احساس می کرد که باید به تولید محتویات گیمینگ برای پسرهای جوان نیز بپردازد.

در این زمان، دیزنی هنوز برندهای مارول یا استار وارز را خریداری نکرده بود و هاپر می خواست وارد حوزه ای شود که شاید کاراکترهای دیزنی از محبوبیت لازم در آن برخوردار نبودند. با این حال؛ چنین محتویاتی چندان با تصویر خانواده-پسند دیزنی مطابقت نداشتند و می توانستند به اعتماد مشتریان آسیب بزنند.

برای حل این مشکل، آیسنر از تیم بازی خواست همان کاری را بکند که پیش تر با فیلم های دیزنی صورت گرفته بود: استفاده از یک مارک تجاری متفاوت. بنابراین دیزنی اینتراکتیو نام خود را در سال 2003 به Buena Vista Games تغییر داد تا به عقیده هاپر، «انعطاف پذیری استراتژیک» بیشتری داشته باشد. بنابراین حالا بازی های دیزنی با دو نام تجاری دیزنی اینتراکتیو و Buena Vista Games به دست مشتریان می رسیدند و نام تجاری دوم، برای محتویاتی مورد استفاده قرار می گرفت که برای برند دیزنی مناسب تلقی نمی شدند.

اما این مسئله خیلی زود دیزنی را با مشکلی تازه با تولیدکنندگان کنسول های خانگی مواجه کرد؛ کمپانی مجبور بود با هر کمپانی تولیدکننده، در قرارداد انتشاراتی متفاوت داشته باشد. البته این مشکل با راهکاری ساده برطرف گشت: اکثر بازی ها می توانستند با نام تجاری Buena Vista Games منتشر شوند.

وقتی باب ایگر زمام دیزنی را در سال 2005 به دست گرفت، تغییری دوباره در راستای تمرکز روی کالاهای مهم برای هسته برند دیزنی به وجود آمد. نام Beuna Vista Games یکبار دیگر در سال 2007 به دیزنی اینتراکتیو تغییر کرد و از نام های تجاری دیگری مانند ABC و Touchstone برای عناوینی همچون Turok استفاده شد.

«اگر دیزنی واقعا می خواست، فکر نمی کنم که به موفقیت در حوزه بازی های ویدیویی نمی رسید.» اپر ادامه می دهد: «ولی به نظرم اگر شما به سمت حرکت نظام سرمایه داری نگاه کنید، در حال حاضر آنها احتمالاً پول بیشتری به ازای هر دلاری که صرف بازی مارول بعدی شده به دست خواهند آورد تا عنوانی که هنوز به فرنچایز تبدیل نشده… تصمیمات تجاری آنها منطقی است.»

اما ایگر همچنین به دیزنی اینتراکتیو آزادی بخشید؛ هرچند که این آزادی آنقدرها هم چشمگیر نبود. «داستان اسباب بازی 3» اولین انیمیشن پیکسار بود که لایسنسش به THQ فروخته نشده بود و تیم دیزنی اینتراکتیو امیدوار بود که توسعه بازی را به آن بسپارند. با این حال ایگر به جای انتقال لایسنس به یکی از استودیوهای داخلی، تصمیم را به جان لستر، مدیر پیکسار سپرد و با ایده های THQ و دیزنی اینتراکتیو مخالفت کرد.

ایده ای که دیزنی اینتراکتیو و Avalanche Software ارائه داده بودند، عنوانی بود شامل تمام کاراکترهای «داستان اسباب بازی» که قادر به بازی با یکدیگر در نوعی جعبه اسباب بازی بودند؛ ایده ای که بذر تولید عنوانی بزرگ تر به نام دیزنی اینفینیتی را کاشت.

البته دیزنی تنها به خاطر موفقیت در یک حوزه، حاضر نبود حوزه های دیگر را کنار بگذارد. Kingdom Hearts فرنچایزی است که نسخه های دنباله آن کماکان عرضه می شوند و برای اولین بار، دیزنی اینتراکتیو در حال تبدیل شدن به واحدی مجزا همچون سایر واحدهای دیزنی بود؛ دیگر لازم نبود سایه سنگین «محصولات مصرف کنندگان» بالای سر اینتراکتیو باشد که سرنوشت آن برای سال های متمادی با سرنوشت دیزنی اینتراکتیو گره خورده بود.

تا به امروز…

چشم انداز گیمینگ در اوایل 2000 بسیار با چشم اندازه دهه 90 میلادی متفاوت بود؛ درست همانطور که چشم اندازه دهه 90 با دهه 80 متفاوت جلوه می کرد. تعداد کمپانی هایی که از این سه دهه جان سالم به در برده بودند، بسیار کمتر از تعداد کل کمپانی هایی بود که وارد صحنه شده و سپس از صنعت گیمینگ خارج شدند. و فعالیت های دیزنی در سال های اخیر، تداعی کننده یک سوال واحد است: اگر دیزنی با بازی های خودش به موفقیت برسد… بعد باید چه کرد؟

تا سال 2008 میلادی، همه چیز آنقدر خوب پیش می رفت که نیاز به جدایی دیزنی اینتراکتیو از واحدی بزرگتر و ارائه آمار فروش آن به صورت جداگانه احساس می شد. در آن زمان، گروه اینترنت «والت دیزنی» هم چند بازی موبایل و آنلاین مانند ToonTown عرضه کرده بود. بنابراین دو واحد با یکدیگر ادغام شدند و «گروه مدیا دیزنی اینتراکتیو» را پدید آوردند.

کریگ رلیا، نایب رییس ارشد تبلیغاتی جهانی گروه مدیا دیزنی اینتراکتیو در سال های 2007 الی 2013 می گوید: «ناگهان ما با اختلافی بسیار، کمترین سوددهی را در میان واحدهای کمپانی داشتیم؛ دقیقاً برخلاف زمانی که بخشی از محصولات مصرف کنندگان دیزنی بودیم.»

برخی از کارکنان گروه احساس می کردند که کنار هم قرار دادن دو تیم، نشان دهنده حمایت از سوی کمپانی است و می تواند به دیزنی اینتراکتیو کمک کند تا به موفقیت های بیشتری برسد.

رلیا می گوید: «نکته منفی ماجرا این است که شما می دانید که هیچ یک از این چیزها، برای مدت زیادی دوام نمی آورند… بنابراین اگرچه نوعی حس هیجان و نشاط از وقوع چنین اتفاقی داشتیم، به نظرم نوعی احساس خودآگاه نیز وجود داشت که تمام این [تصمیم] ها ممکن است سال دیگر تغییر کنند.» با این حال، پیشرفت و رشد هرچه بیشتر چیزی نبود که به نظر تمام افراد داخل کمپانی، امری مثبت تلقی شود.

«ما همواره می خواستیم رشد سریع تری داشته باشیم و استودیوهای بیشتری بسازیم.» این سخنان هاوارد دانلدسان، نایب رییس دیزنی اینتراکتیو در سال های 2007 الی 2011 است: «و من حس می کردم که ما باید ابتدا یک استودیو را به مسیر درست هدایت کنیم و سپس استودیویی دیگر تاسیس نماییم… استودیوهایی مانند سانتا مانیکا، ناتی داگ یا DreamWorks. آنها هر بار یک بازی می سازند و آن بازی، عنوانی بلاک باستر است.»

تا سال 2009 و با در نظرگیری بحران های اقتصادی، عملکرد عناوین دیزنی با مشکل مواجه شد. رشد صنعت بازی هم به سمتی تازه هدایت شده بود. فیسبوک گیمینگ حالا بزرگ تر از همیشه بود و اکثر منابع دیزنی اینتراکتیو در راستای موبایل گیمینگ و توسعه بازی های کنسولی مورد استفاده قرار گرفته بود. اگرچه دیزنی اینتراکتیو هنگام شروع به کار هاپر، بیست و دومین ناشر برتر ایالات متحده بود (و تا سال 2010 به جمع 10 ناشر برتر پیوست) اما تغییرات در افق دیده می شدند.

تیم مدیریت یکبار دیگر در سال 2010 تغییر کرد. دیزنی یکی از استودیوهای توسعه دهنده بازی های فیسبوک و موبایل، یعنی Playdom را خریداری کرد و جان پلیزنتس از همین استودیوی و جیمز پیتارو از یارو، مدیریت دیزنی اینتراکتیو را طی اکتبر همان سال برعهده گرفتند. پلیزنتس در نوامبر 2013 از دیزنی جدا شد اما پیتارو به عنوان مدیر اینتراکتیو باقی ماند.

در سال 2014، واحد اینتراکتیو یک چهارم از نیروی کاری خود، یعنی 700 کارمند را تعدیل کرد و در ماه فوریه همان سال، جیمز پیتارو با ارتقا مرتبه، به مدیر واحدهای ادغام شده «محصولات مصرف کنندگان» و اینتراکتیو تبدیل شد؛ واحدهایی که دیزنی سال ها پیش مسیرشان را از یکدیگر جدا کرده بود.

بین سال 2010 تا به امروز، دیزنی استودیوهای توسعه دهنده بازی های کنسولی خود را تعطیل کرد. Junktion Point در سال 2013 تعطیل شد، یعنی بعد از عرضه دومین بازی خود به نام Epic Mickey 2: The Power of Two طی نوامبر 2012 که به هیچ وجه در جلب توجه منتقدان موفق نبود.

وارن اسپکتور، مدیر خلاق استودیوی مورد اشاره طی ایمیلی گفته است: «تا جایی که من می دانم، Mickey 2 هیچ ارتباطی به تعطیلی Junction Point نداشت. دیزنی صرفاً متوجه شد که بازی دیزنی اینفینیتی پلتفرمی مناسب برای گسترش به شمار می رود و آینده ای در بازی های مستقل کنسولی نمی دید.» با از راه رسیدن دیزنی اینفینیتی، دیزنی اینتراکتیو چشم اندازی متفاوت با سایر استودیوهای کنسولی مانند Junction Point را دنبال می کرد.

«جای تعجب ندارد که تعهدات دیزنی احتمالاً از دید بیرون، قابل تغییر به نظر می رسیدند.» اسپکتور ادامه می دهد: «Junktion Point مسلماً درگیر بخشی از این تغییرپذیری شد. ما یک کنسول توسعه دهنده بازی های کنسولی بودیم و به تولید نسخه ریمیک بازی ها مشغول بودیم، چون هر چیز دیگری پرهزینه و ریسکی بود.»

با این حال، با کنار گذاشتن تمام پروژه های کنسولی پیش از عرضه دیزنی اینفینیتی در سال 2013، بسیاری از کارکنان داخل کمپانی نگران بودند که آیا این محصول اصلاً به موفقیت خواهد رسید یا خیر. طی مدت توسعه، استودیوی Avalanche هم با تغییرات مدیریتی زیادی مواجه شده بود و این احساس پیش آمده بود که پروژه دیزنی اینفنیتی روی زمینی ناهموار بنا شده است.

رلیا می گوید: «برخی از مدیران اجرایی کمپانی و حتی افراد داخل گروه دیزنی اینتراکتیو، نسبت به زنده نگه داشتن دیزنی اینفینیتی خوشبین نبودند.» در عوض کمپانی به سمت بازی های موبایل و پروژه هایی که به سرمایه گذاری کمتری نسبت به اینفینیتی نیازمند بودند کشیده شد. به گفته رلیا: «ما آنقدر به اینفینیتی باور داشتیم که در لحظاتی خاص، می ترسیدیم نتوانیم کار را پیش ببریم.»

بدیهی است که دیزنی اینفینیتی عرضه شده و به عقیده ویگنوچی، به محبوب ترین عنوان با محوریت اسباب بازی ها در میان سایر همتایان خود تبدیل شد. اما دیزنی اینفینیتی 3.0 – محصولی که به گفته ویگنوچی قرار بود بیشتر از هر بازی ویدیویی دیگری در تاریخ، محتویات دیزنی را در خود جای دهد – به یکی دیگر از عناوین باقی مانده میان رویه همیشگی دیزنی تبدیل شد؛ حرکت به یک سو و سپس بازگشت به سمت حرکت قبلی.

رلیا می گوید: «در این حوزه شما باید همچون یک استارتاپ عمل کنید. باید تیزهوش باشید. شما نیاز دارید بتوانید به سرعت تغییر محور دهید، چون همه چیز به سرعت در حال تغییر است… دیزنی دیگر بزرگ تر از آن شده که بتواند چنین کاری انجام دهد.»

و فراتر از آن…

سه بازی از سری دیزنی اینفینیتی طی سه سال متداوم به بازار عرضه شد: نسخه 1.0 در سال 2013، نسخه 2.0 در سال 2014 و سپس نسخه 3.0 در سال 2015. وقتی که کمپانی در ماه مه گذشته اعلام کرد تمام برنامه هایش در قبال اینفینیتی را کنار می گذارد و به توسعه بازی های لایسنس شده باز می گردد، ایگر گفت که چنین تصمیمی نشان دهنده اعتماد به نفس پایین دیزنی در قبال تجارت اینفینیتی است.

و با کنسل شدن اینفینیتی، دیزنی یکبار دیگر – و نه برای اولین بار – تصمیم گرفته تا به مدل تجارتی فروش لایسنس روی آورد و یکبار دیگر تغییر دائمی استراتژی که از دهه 80 میلادی گریبان گیر کمپانی بوده است را دنبال کند.

اما اگر یک چیز باشد که تاریخچه دیزنی اینتراکتیو نشان داده، آن است که واحد گیمینگ دیزنی – درست مثل بازار بازی های ویدیویی – در نوعی دگرگونی همیشگی به سر می برد و اگرچه یک سال به نظر می رسد که دیزنی از سرگرمی های تعاملی فاصله گرفته، اما تاریخ نشان داده بزودی باید منتظر بازگشت دیزنی و تلاش مجدد آن باشیم.

در همین حین، دیزنی حتی پیش از اعلام رسمی تصمیم خود، قراردادهای فروش لایسنس بسیار زیادی در افق مشاهده می کرد. اسکوئر انیکس حالا مشغول توسعه Kingdom Hearts 3 است، الکترونیک آرتز چندین بازی مختلف با محوریت جهان استار وارز در دست کار دارد و بازی های بیشتری، همچون عنوان انحصاری Spider-Man استودیوی Insomniac Games نیز در راه هستند.

رلیا توضیح می دهد: «به عنوان یک طرفدار و یک سهامدار، به نظرم مهم است که برند دیزنی در حوزه سرگرمی های تعاملی باقی بماند. فقط فکر میکنم که لازم است پاندول [دیزنی] یکبار دیگر به سمت مخالف بازگردد.

بنابراین اگرچه سال 2016 تبدیل به پایانی برای دیزنی اینفینیتی شد و احتمال دارد به تاریخچه 30 ساله دیزنی در زمینه تولید بازی های داخلی خاتمه داده باشد، اما این اولین بار نیست که دیزنی چنین تصمیمی اتخاذ کرده و چند سال بعد، آن را تغییر داده است. حال باید منتظر بمانیم و ببینیم تا چند سال دیگر دیزنی چه رویه ای را در پیش خواهد گرفت و آیا حاضر می شود یکبار دیگر به توسعه داخلی بازی های ویدیویی روی آورد یا خیر؟

The post appeared first on .

تصمیماتی آکنده از تردید؛ تاریخچه پر فراز و نشیب دیزنی در صنعت بازی [قسمت دوم و پایانی]