اجرای یک طرح مدیریتی جسورانه در استارتاپی ایرانی؛ ارائه دهنده خدمات تاکسی آنلاین «TAP30» به همه کارکنانش سهام می‌دهد
در سازمان‌های امروزی و بر اساس علم مدرن مدیریت نیروی انسانی، دستیابی به رضایت شغلی و افزایش کیفیت زندگی کاری (QWL) از عوامل بسیار تاثیرگذار در موفقیت شرکت‌ها به حساب می‌آید. کیفیت زندگی کاری نیز به نوبه خود به عوامل درون سازمانی و برون سازمانی متعددی وابسته است که از مهم‌ترین آنها می‌توان به مواردی همچون مدیریت مشارکتی، غنی سازی شغلی و شرایط کاری مطمئن اشاره کرد.
یکی از روش‌های تامین این نیازمندی‌ها در کیفیت زندگی کاری، مشارکت دادن کارکنان در مالکیت شرکت‌هاست؛ روشی که سازمان‌های پیشرو در سطح جهان از سالها قبل آن را در اولویت برنامه‌های خود قرار داده‌اند و بررسی‌ها نشان می‌دهد که در میان 10 شرکت برتر آمریکا، بیش از نیمی از آنها سهامدار کردن کارکنان را به صورت جدی پیاده سازی کرده‌اند. روش‌های مختلفی همچون اختیار خرید سهام، سهام مجازی و مشابه آنها را تا کنون برای دستیابی به این هدف اجرا شده و می‌شود.
در ایران نیز، اقتصاد ما به شدت نیازمند توجه به مقوله کیفیت زندگی کاری و به طور خاص مشارکت دادن کارکنان در سود و سهام شرکت‌ها، به ویژه در حوزه شرکت‌های به سرعت رشد یابنده مانند استارت‌آپ‌هاست. اما متاسفانه این مقوله تا کنون، آنچنان که باید به صورت جدی در کشور دیده نشده بود. یکی از دلایل کم توجهی به این مقولات هم شاید این بوده که بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها عمدتا جوانانی با تجربه مهندسی و بدون سابقه مدیریتی جدی بوده‌اند.
اما در سال‌های اخیر تعدادی از متخصصان ایرانی کارآزموده در سطح بین‌المللی و با تجارب مدیریت به وطن بازگشته‌اند که نشان‌داده‌اند دانش و تجربه‌شان می‌تواند این فضا را تغییر دهد.
میلاد منشی‌پور، مدیرعامل ، یکی از این شخصیت‌های حرفه‌ای است که پس از بازگشت به کشور و بنیان‌گذاری تپسی، با دانش مدیریتی جهانی و ایجاد فرهنگ سازمانی مثال‌زدنی، توانسته یکی از سریع‌ترین رشدها را در میان استارت‌آپ‌های ایران رقم بزند و شرکت تحت مدیریتش، در شرایطی که دوره‌ای موفق از رشد را سپری می‌کند، تصمیم جسورانه اعطای سهام به کارکنان تمام وقت را عملیاتی کرده است.
با او در مورد این تصمیم، پیشینه و روش اجرایی کردن آن گفت‌و‌گو کرده ایم.
ایده سهامدار کردن کارمندان از کجا به ذهن‌تان رسید؟
من در دو شرکت بزرگ مشاوره مدیریتی (management consulting) کار کرده‌ام. شخصیت امروزی این شرکت‌ها، برگرفته از نگرش و شخصیت بنیان‌گذاران اولیه آنهاست. درسی که من از شرکت‌های BCG و Bain گرفتم، این بود که با وجود مشتریان و جغرافیای مشابه، نوع کار یکسان، قدرت و اثرگذاری تقریبا هم ارز و ارائه مشاوره به بهترین شرکت‌های دنیا، فرهنگ و محیط این شرکت‌ها بسیار با هم تفاوت دارد. این تفاوت ناشی از نگرش‌های مختلف بنیان‌گذاران آنهاست.
بروس هندرسون (BCG) و بیل بین (Bain) حدود 50 سال پیش این دو شرکت را بنیان‌گذاری کردند و دو شیوه کاملا مختلف به کار بردند. هنگامی‌که بروس هندرسون تصمیم داشت از BCG برود، با تفویض اختیارات، سهام خود را به کارکنانش واگذار کرد. از طرف دیگر، بیل بین به هنگام خروج از شرکت، به قدری پول خارج کرد که شرکت در آستانه ورشکستگی قرار گرفت.
یعنی وضعیت این دو شرکت الهام بخش این تصمیم در تپسی بود؟
دقیقا. کاری که هندرسون با واگذاری سهام برای BCG کرد، بعدها تاثیر بسیار مثبتی در فرهنگ سازمانی شرکت گذاشت. بدون این که هندرسون از روز اول بداند که این تاثیر تا چه حد خواهد بود. کماکان نیز تاثیر آن روش و منش بعد از 50 سال دیده می‌شود. در حال حاضر در BCG کارمندان رویکرد مثبت‌تری نسبت به شرکت دارند و فرهنگ و محیط دوستانه‌تری حکمفرما است. این گامی بود که بروس هندرسون در زمانی برداشت که صد نفر پرسنل در شرکت بودند و تاثیرش امروز بر بیش از 15 هزار نفر کارمند BCG دیده می‌شود.
احتمالا دوره حیات کسب وکار ما کوتاه‌تر است. من نمی‌دانم کاری که ما کرده‌ایم 5 تا 10 سال دیگر آیا به همین میزان تاثیر خواهد داشت یا نه.
دادن سهام به کارمندان همه جا هست. ولی کار ما با دیگر نمونه‌ها دو تفاوت عمده دارد. معمولا شرکت‌ها یا در مراحل اولیه و پیش از اینکه سرمایه چشمگیری جذب کنند، این کار را می‌کنند، یعنی زمانی که توان مالی برای پرداخت به کارکنان‌شان را ندارند و به جای حقوق به کارمندان سهام می‌دهند. یا سهام را تنها به پرسنل کلیدی، مانند مدیرعامل، مدیر عملیات و باقی مدیران می‌دهند و به بقیه سهامی می‌دهند که اصلا معنادار نیست.
شما به چه کسانی سهام داده‌اید؟
ما به همه سهام داده‌ایم. کارمندان فارغ از سطحی که در سازمان دارند، یک مقدار پایه سهام دریافت می‌کنند. ما در شرکت یک سیستم ارزیابی داریم و کسانی که در هر دوره‌ی ارزیابی، فراتر از سطح انتظارات باشند، 5 برابر این مقدار پایه سهام دریافت می‌کنند. برای مثال کارمندان مرکز پاسخ‌گویی به مشتریان (کال سنتر) هم با کارایی بالا می‌توانند 5 برابر سهام دریافت کنند.
آیا این شامل کارمندان بخش پشتیبانی و بازاریابی نیز می‌شود؟
تمامی کارکنان و همکاران تمام وقت تپسی را شامل می‌شود. این دقیقا بخشی است که مدل ارائه سهام ما به کارمندان را با سایر نمونه‌ها متفاوت می‌کند.
آیا این اتفاق افتاده؟ کارمندان‌تان الان سهام دارند؟
این اتفاق افتاده است، فقط در مرحله انجام کارهای حقوقی آن هستیم. تعهد از طرف هیات مدیره انجام و تصویب شده است. الان فقط باید قراردادها را ببندیم.
پرسنل در جریان این موضوع هستند؟
بله. در جشنی که دو هفته پیش به مناسبت ثبت رکوردهای جدید داشتیم، آن را اعلام کردیم.
پرسنل چه بازخوردی داشتند؟
بازخورد خوبی گرفتیم و در کل برای همه خوشحال کننده بود. ما کارکنان بسیار قوی در شرکت داریم. تپسی را دوست دارند و شرکت را مال خودشان می‌دانند.
با این تفاسیر لزومی نداشته به پرسنل سهام بدهید.
مهم‌ترین نکته این است که ما اجباری نداشتیم که چنین کاری انجام دهیم. چون هم محیط شرکت بسیار خوب و دوستانه بود و هم این که ما الان یک شرکت قوی با توان مالی مناسب هستیم. می‌توانیم حقوق خوب بدهیم و نیازی به سهام دادن نداریم. ولی ما به این نتیجه رسیدیم که وقتی پرسنل شرکت را از خودشان می‌دانند، این وظیفه و دین هم نسبت به پرسنل، به گردن ماست.
مگر در هنگام استخدام یا حین کار قولی به کارمندان داده بودید؟
نکته مهم و متمایزکننده این است که بسیاری از شرکت‌ها از روز اول قول سهام‌داری می‌دهند. ولی ما چنین قولی ندادیم. الان زمانی این ایده را عملی می‌کنیم که در نقطه قوت هستیم. در زمینه جذب نیروی متخصص و نخبگان هم گروه موسس خیلی موفق عمل کرده و اشتیاق فارغ التحصیلان دانشگاه‌های برتر برای کار در تپسی امیدوار کننده بوده و اگر به لایه مدیران میانی و ارشد این سازمان نگاه کنیم، به این موضوع پی می‌بریم. مدیر بازاریابی، مدیر جذب ناوگان و مدیر تجربه مشتری همگی فارغ التحصیل رشته کسب و کار از دانشگاه شریف هستند و بین 3 تا 10 سال سابقه کار حرفه‌ای در پست تخصصی خود داشته‌اند. در تیم فنی هم مدیران میانی همگی فارغ التحصیل نرم افزار از دانشگاه‌های شریف و تهران هستند.
شما سرمایه گذار هم دارید. نحوه برخورد آنها با این تصمیم چطور بوده است؟
در هیات مدیره این طور تصویب کردیم که این سهام از سهام گروه بنیان‌گذاران باشد و سهام سرمایه‌گذاران در آن نقشی نداشته باشد.
اولین بار است که در ایران سهامدار کردن کارمندان به این شکل پیاده می‌شود. احساس خطر نمی‌کنید که شاید موفق نشوید؟
بدترین اتفاق این است که آن قدر که ما می‌‌خواهیم تاثیرگذار نباشد. البته ما بازخورد اولیه را دیده‌ایم و پرسنل بسیار خوشحال بودند. این مسئولیتی بوده که ما از سمت خودمان احساس می‌کردیم. در بدترین حالت سهم خودمان را از دست می‌دهیم. در واقع اگر بتوانیم 70 درصد آن مدل ایده‌آل را پیاده کنیم، برنده‌ایم. خوشبختانه تا کنون عکس این مطلب برای ما اتفاق نیفتاده است. ولی اگر به نتیجه هم نرسیدیم، اهمیتی ندارد. چون دینی است که ما به پرسنل داشته‌ایم.
این سهام در قالب یک قرارداد حقوقی است. پس چیزی به کارمندان نمی‌دهید که بخواهند بخرند یا بفروشند یا تبدیل به چیز دیگری کنند؟ قراردادی است که در صورتی که یک سری شروط محقق شود، از آن می‌توانند استفاده کنند؟
در واقع یک قرارداد قطعی تابع شرایط مشخص و قابل اندازه‌گیری است. یعنی شخص باید یک مدت معین در شرکت باشد و در طول این مدت کارایی مناسب را داشته باشد و به صورت خودکار این سهام به ایشان تعلق می‌گیرد.
یعنی بعد از آن زمان، سهام متعلق به فرد است و می‌تواند آن را خرید و فروش کند؟
بله.
آیا تپسی مانند شرکت‌های بزرگ خارجی برنامه ورود به بورس دارد؟ در آن شرایط، تکلیف این سهام چه می‌شود؟
حتما دوست داریم وارد بورس بشویم. آن زمان دیگر نوع قراردادها تغییر می‌کند. یعنی قرارداد فعلی برای ما مدیران الزاماتی ایجاد می‌کند. وقتی وارد بورس می‌شویم، نوع این قراردادها تغییر خواهد کرد و از سهامی‌که در بورس هست به کارمندان تعلق خواهد گرفت.
یعنی اگر این اتفاق بیفتد و تپسی وارد بورس شود، بازهم این قراردادها به قوت خودش باقی است؟
بله. فقط شکل آن تغییر خواهد کرد و با بورس سازگار خواهد شد.
ضمانت اجرایی تعهدات متقابل شما و کارمندان‌تان چیست؟
این قراردادها قانونی و الزام آور هستند. همان جنس قراردادی که با سرمایه‌گذاران‌مان داریم، با پرسنل نیز داریم؛ و قابل پی‌گیری در مراجع مربوطه است.
The post appeared first on .
اجرای یک طرح مدیریتی جسورانه در استارتاپی ایرانی؛ ارائه دهنده خدمات تاکسی آنلاین «TAP30» به همه کارکنانش سهام می‌دهد
آخرین دیدگاه‌ها