بازی آزاد

بعد از انتخابات تفرقه افکن آمریکا، تیم کوک کارکنان اپل را به اتحاد دعوت کرد

دونالد ترامپ با اظهار نظرهای عجیبی که طی ماه های گذشته داشت، منفورترین نامزد انتخاباتی نزد اهالی سیلیکون ولی بود. او که اکنون ریاست جمهوری ایالات متحده آمریکا را به دست گرفته و تا دو ماه دیگر روی صندلی فعلی باراک اوباما خواهد نشست، بارها نظرات تندی پیرامون مسلمانان، مکزیکی ها و زن ها داشته.

بنابراین بعید نیست که بگوییم بزرگ ترین کمپانی های فناوری آمریکا این روزها احساس خوشایندی از پیروزی ترامپ ندارند. تیم کوک، به عنوان مدیرعامل بزرگ ترین کمپانی آمریکا و جهان امروز با انتشار نامه ای، کارکنان خود را به «حرکت رو به جلو» دعوت کرد، صرف نظر از اینکه چه اتفاقی رخ داده است.

کوک در انتهای نامه خود به وضوح ترامپ را هدف گرفت و گفت که صرف نظر از نژاد، کشور، دین و مذهب، تمایلات جنسی و… اپل به روی همه باز است.

ترامپ چند ماه پیش اعلام کرده بود که اگر رئیس جمهور آمریکا شود، اپل را مجبور می کند تا همه محصولاتش را در خاک آمریکا توسعه دهد تا نیروی کار آمریکایی مشغول کار شود. یک بار دیگر نیز ترامپ در ماجرای سن برناردینو، اپل را مقصر خواند و گفت این شرکت باید سیستم عامل مورد نیاز FBI را در اختیارشان قرار دهد.

در ادامه می توانید نامه کوک را در مورد ریاست جمهوری دونالد ترامپ مطالعه کنید:

کارکنان،

امروز بسیاری از شما در مورد انتخابات ریاست جمهوی با من صحبت کردید. در یک کارزار سیاسی، جایی که نامزدها تا این حد متفاوت بودند و یک میزان رای عمومی دریافت کردند، طبیعی است که پس از آن بسیاری از ما شدیدا احساساتی باشیم.

ما تیمی بسیار متنوع از کارکنان داریم، از جمله کسانی که پشتیبان هر یک از نامزدها بوده اند. فار از اینکه پشتیبانی کدام نامزد بوده اند، تنها راه حرکت به جلو، حرکتی جمعی است. من به یاد می آورد که دکتر مارتین لوتر کینگ جونیور حدودا 50 سال پیش گفت «اگر نمی توانی پرواز کنی، بدو، اگر نمی توانی بدوی، راه برو، اگر نمی توانی راه بروی، پس سینه خیز برو، اما هر کاری که می کنی، فقط رو به جلو حرکت کن.» این نصیحت زمان نمی شناسد و یادآور می کند ما فقط زمانی کار بزرگی می کنیم و پیشرفتی حاصل می شود که رو به جلو حرکت کنیم.

در حالی که امروز صحبت هایی پیرامون بلاتکلیفی های آینده وجود دارد، شما می توانید مطمئن باشید که ستاره شمالی اپل تغییری نکرده. محصولات ما مردم را همه جا به هم متصل می کنند و ابزارهایی در اختیار مشتریان مان قرار می دهند تا کارهایی عالی انجام دهند و زندگی خود و دنیا را بهبود بخشند. شرکت ما به روی همه باز است و تنوع [نژادی و دینی] تیم مان را چه در ایالات متحده و چه در سراسر جهان به فال نیک می گیریم، مهم نیست که چه ظاهری دارند، از کجا آمده اند، چه کسی را می پرستند و چه کسی را دوست دارند.

من همیشه به اپل به عنوان یک خانواده بزرگ نگاه کرده ام و توصیه می کنم اگر همکاران تان احساس اضطراب دارند، با آن ها در تعامل نزدیک باشید.

بیایید به جلو حرکت کنیم، با هم.

آرزوی بهترین ها،

تیم

The post appeared first on .

بعد از انتخابات تفرقه افکن آمریکا، تیم کوک کارکنان اپل را به اتحاد دعوت کرد

دونالد ترامپ با اظهار نظرهای عجیبی که طی ماه های گذشته داشت، منفورترین نامزد انتخاباتی نزد اهالی سیلیکون ولی بود. او که اکنون ریاست جمهوری ایالات متحده آمریکا را به دست گرفته و تا دو ماه دیگر روی صندلی فعلی باراک اوباما خواهد نشست، بارها نظرات تندی پیرامون مسلمانان، مکزیکی ها و زن ها داشته.

بنابراین بعید نیست که بگوییم بزرگ ترین کمپانی های فناوری آمریکا این روزها احساس خوشایندی از پیروزی ترامپ ندارند. تیم کوک، به عنوان مدیرعامل بزرگ ترین کمپانی آمریکا و جهان امروز با انتشار نامه ای، کارکنان خود را به «حرکت رو به جلو» دعوت کرد، صرف نظر از اینکه چه اتفاقی رخ داده است.

کوک در انتهای نامه خود به وضوح ترامپ را هدف گرفت و گفت که صرف نظر از نژاد، کشور، دین و مذهب، تمایلات جنسی و… اپل به روی همه باز است.

ترامپ چند ماه پیش اعلام کرده بود که اگر رئیس جمهور آمریکا شود، اپل را مجبور می کند تا همه محصولاتش را در خاک آمریکا توسعه دهد تا نیروی کار آمریکایی مشغول کار شود. یک بار دیگر نیز ترامپ در ماجرای سن برناردینو، اپل را مقصر خواند و گفت این شرکت باید سیستم عامل مورد نیاز FBI را در اختیارشان قرار دهد.

در ادامه می توانید نامه کوک را در مورد ریاست جمهوری دونالد ترامپ مطالعه کنید:

کارکنان،

امروز بسیاری از شما در مورد انتخابات ریاست جمهوی با من صحبت کردید. در یک کارزار سیاسی، جایی که نامزدها تا این حد متفاوت بودند و یک میزان رای عمومی دریافت کردند، طبیعی است که پس از آن بسیاری از ما شدیدا احساساتی باشیم.

ما تیمی بسیار متنوع از کارکنان داریم، از جمله کسانی که پشتیبان هر یک از نامزدها بوده اند. فار از اینکه پشتیبانی کدام نامزد بوده اند، تنها راه حرکت به جلو، حرکتی جمعی است. من به یاد می آورد که دکتر مارتین لوتر کینگ جونیور حدودا 50 سال پیش گفت «اگر نمی توانی پرواز کنی، بدو، اگر نمی توانی بدوی، راه برو، اگر نمی توانی راه بروی، پس سینه خیز برو، اما هر کاری که می کنی، فقط رو به جلو حرکت کن.» این نصیحت زمان نمی شناسد و یادآور می کند ما فقط زمانی کار بزرگی می کنیم و پیشرفتی حاصل می شود که رو به جلو حرکت کنیم.

در حالی که امروز صحبت هایی پیرامون بلاتکلیفی های آینده وجود دارد، شما می توانید مطمئن باشید که ستاره شمالی اپل تغییری نکرده. محصولات ما مردم را همه جا به هم متصل می کنند و ابزارهایی در اختیار مشتریان مان قرار می دهند تا کارهایی عالی انجام دهند و زندگی خود و دنیا را بهبود بخشند. شرکت ما به روی همه باز است و تنوع [نژادی و دینی] تیم مان را چه در ایالات متحده و چه در سراسر جهان به فال نیک می گیریم، مهم نیست که چه ظاهری دارند، از کجا آمده اند، چه کسی را می پرستند و چه کسی را دوست دارند.

من همیشه به اپل به عنوان یک خانواده بزرگ نگاه کرده ام و توصیه می کنم اگر همکاران تان احساس اضطراب دارند، با آن ها در تعامل نزدیک باشید.

بیایید به جلو حرکت کنیم، با هم.

آرزوی بهترین ها،

تیم

The post appeared first on .

بعد از انتخابات تفرقه افکن آمریکا، تیم کوک کارکنان اپل را به اتحاد دعوت کرد

مدیر عاملی در بیراهه؛ تیم کوک به سندرم بالمر دچار شده است

چه می شود وقتی یک مدیر عامل آینده نگر به هر دلیلی شرکتی را ترک می کند؟ بیشتر اوقات، ریشه خلاقیت و نوآوری خشک می شود و کم پیش می آید شخصی پیدا شود که بتواند آن را دوباره به شکوه سابقش برگرداند.

نمونه ها بسیارند. اما بیاید مایکروسافت را در نظر بگیریم. این کمپانی به عنوان بزرگترین شرکت نرم افزاری وارد قرن بیست و یکم شد و سیستم عاملی که توسعه می داد، در اختیار همه افرادی قرار داشت که با دستگاه های کامپیوتری تعامل داشتند. حال ۱۶ سال از آن زمان سپری شده و مایکروسافت، تنها یک شرکت نرم افزاری میان دیگر شرکت های هم رده اش است.

پس از ۲۵ سال اداره مایکروسافت، «بیل گیتس» بالاخره در ژانویه ۲۰۰۰ سکان هدایت کمپانی را به «استیو بالمر» سپرد. بالمر هم ۱۴ سال مدیریت کمپانی مورد بحث را بر عهده داشت. یکی از اصلی ترین کارهای مدیر عامل، افزایش درآمد و سود است و اگر اینطور به مایکروسافتِ ابتدای هزاره سوم نگاه کنیم، بالمر بی نظیر بوده است.

او فروش مایکروسافت را سه برابر کرد و درآمدش را به ۷۸ میلیارد دلار رساند. از طرفی سود خالص نیز افزایش یافت و از ۹ میلیارد دلار به ۲۲ میلیارد دلار رسید. عرضه اکس باکس و کینکت، خرید اسکایپ و Yammer با تصمیم او انجام شدند. اگر هیئت مدیره مایکروسافت می خواست تنها درآمد سه ماه به سه ماه یا سال به سال را با هم مقایسه کند، شک نکنید که انتخابی بهتر از همان بالمر پیش رویش وجود نداشت.

اما اگر زاویه دید به ماجرا را تغییر دهیم، بالمر به عنوان مدیر عامل، یک شکست خورده کامل بود. البته اگر بقای دراز مدت مایکروسافت در سال های پیش رو مد نظر قرار گرفته شود. او همیشه استفاده از فرصتی تازه و زودگذر را به کاشتن بذری برای آینده ترجیح می داد.

چگونه می توانی ۵ بار کشتی نجات را از دست بدهی؟

جدا از موفقیت های مالی، بالمر قادر به درک گرایش های بزرگ دنیای تکنولوژی در قرن بیست و یکم نبود و بارها در موقعیت های مختلف به شرکت های نوپاتر از خود باخت.

• در جستجو به گوگل باخت.
• در موبایل به اپل باخت.
• در سیستم عامل موبایل به اپل / گوگل باخت.
• در رسانه به اپل / نت‌فلیکس باخت.
• در رایانش ابری به آمازون باخت.

در انتهای قرن بیستم، ۹۵ درصد از کامپیوترها دارای سیستم عامل مایکروسافت بودند. تنها  و سهم مایکروسافت، ۱ درصد بوده. این تنها یک نمونه است. جستجو، موبایل، فضای ابری… این ها آینده ای بدیهی بودند که کاربران خود مایکروسافت به سمت شان می رفتند. اما یک مدیر عامل باهوش متوجه هیچ یک نمی شود. چرا؟

تصمیم گیری و سازمان دادن به هسته تجارت ها

اینطور نبود که مایکروسافت نیروی انسانی و مهندسان مورد نیاز برای کار روی موبایل، جستجو و فضای ابری را نداشته باشد. برعکس، . مشکل از برنامه ریزی بالمر بود. او می خواست تمام تلاش شرکت، پیرامون پروژه های فعلی اش باشد – ویندوز و آفیس. پروژه هایی که به نوعی مربوط به این دو نمی شدند، هیچ وقت با مدیریت درست جلو نمی رفتند و اهمیتی به آنها داده نمی شد.

مایکروسافت برای اینکه بتواند موقعیت های از دست رفته را جبران کند، لازم بود تمرکز بیشتری برا ارائه سرویس ها قرار داده و خود را به عنوان یک شرکت سرویس دهنده معرفی کند. حال خود سرویس ها نیز مدل های تجاری گوناگونی دارند و برای شرکتی که در ارائه محصول تبحر دارد، ارائه یک سرویس پویا کار چندان ساده ای نیست.

بالمر و مایکروسافت شکست خوردند چرا که مدیر عامل، یک دانش آموخته در هاروارد بود که می خواست آمارهای اجرایی اش را بالاتر ببرد. او یک فروشند ماهر بود و می خواست با راه و روش هایی که آموخته، پا به دنیایی که متحول شده بود بگذارد. مایکروسافت قرن بیستم را موفقیت کامل پشت سر گذاشت اما در ادامه، موقعیت های عالی و مهم دیگر را از دست داد. در عوض، دریافتی های کوتاه مدت و عالی داشت اما چشم اندازی از پروژه بعدی در دسترس نبود.

هیئت مدیره مایکروسافت در فوریه ۲۰۱۴ بالاخره بالمر را بازنشسته کرد و نادلا را در جای او قرار داد. مدیر عامل هندی تبار، تغییرات بزرگی در سیاست های مرتبط به بخش موبایل به وجود آورد و جان تازه ای به پلتفرم رایانش ابری این شرکت موسوم به آژور بخشید. سپس به طور کامل بخش موبایل را از میان برداشت و یکی از بزرگ ترین به روز رسانی های ویندوز را ارائه کرد. او اکنون در حال پیشبرد شرکت به سمت تکنولوژی هایی نظیر واقعیت افزوده و هوش مصنوعی است.

نادلا در دو سال اخیر اگرچه آینده مایکروسافت را تا حد زیادی تضمین کرده و سوددهی اش را نیز در حد قابل قبول نگه داشته، اما با این حال، مایکروسافت دیگر هیچ وقت نمی تواند به بزرگی انتهای قرن بیستم خود باشد.

حلقه گم شده چیست؟

مدیر عامل آینده نگر کسی نیست که تنها بتواند بر اساس دستورالعمل موفقیت های قبلی، تصمیماتی بزرگ اتخاذ کند. مدیر عامل آینده نگر شخصی است که بتواند مدل های تجاری را تغییر داده و به شدت بر نیاز مشتری متمرکز باشد.

بهترین مدیران، می دانند چگونه و در چه موقع باید مدل تجاری شرکت خود را تغییر دهند تا با دگرش نیازها هماهنگ باقی بمانند. بهترین نوع از مدیران، حتی می توانند خواسته های بازار را شکل دهند؛ می دانند چگونه باید تقاضا را خلق کنند و این کار، با دیدن موقعیت قبل از سایرین امکان پذیر می شود. افرادی که نتوانند بازار و تقاضا خلق کنند، کارآفرین باقی می مانند.

بهترین مثال برای «مدیر عامل آینده نگر»، کسی نیست جز «استیو جابز». او همان کسی بود که با آینده نگری خود، اپل را از یک تولید کننده کامپیوتر نه چندان موفق و در حال شکست، تبدیل به با ارزش ترین کمپانی جهان کرد. در بین سال های ۲۰۰۱ الی ۲۰۰۸، استیو جابز سه بار محوریت مسیر اپل را تغییر داد. از ایجاد یک شبکه توزیع کاملاً جدید و نمونه -اپل استور- بگیرید تا متحول کردن شبکه توزیع موسیقی آنلاین با آیپاد و آیتونز و در نهایت، انقلاب آیفون در ۲۰۰۷ و اپ استور در سال ۲۰۰۸؛ با همین تغییرات و ایده های جدید بود که جابز، سطح درآمدهای اپل را به شکلی فوق العاده افزایش داد.

هر کدام از این ها فقط یک محصول جدید نبود، بلکه یک مدل تجاری جدید محسوب می شد که روی بخش های مختلفی از شرکت تاثیر خود را می گذاشت. (طراحی مهم تر از سخت افزار شد، و شخصیت مدیران پایین رده تر هم جلوه ای تازه از اهمیت به خود گرفت.)

مدیر عامل آینده نگر، نیاز ندارد تا شخصی دیگر دمویی از ویژگی های یک محصول را برایش اجرا کند. آنها خودشان به شکلی عمیق آن محصول را درک کرده اند و ایده های مسنجم و پایدارشان از اینکه اکنون مشتری چه می خواهد و در آینده شرکت باید به کدام سمت برود را دارند. می دانند مشتریانشان چه کسانی هستند، چرا که با آنها وقت صرف کرده و صحبت نموده اند. با گروه های تعیین کننده استراتژی بحث داشته و با مدیران خود مشورت کرده اند.

چرا تیم کوک استیو بالمری جدید است؟

می رسیم به اپل، تیم کوک، و هیئت مدیره اپل. یکی از مشخصه های بارز یک مدیر عامل موفق، آینده نگر و کاریزماتیک، این است که معاونین بسیار آگاهی بار آورده و دور خود جمع می کند، اما به شکل ناخودگاه، افراد نوآور را از لیست نزدیکان خود کنار می گذارند.

مشکل شرکت هایی که رهبری آینده نگر دارند، این است که در این شرکت فقط یک نفر آینده را می بیند. پیرامون چنین مدیری، تنها مجریان و مدیرانی شاسته قرار می گیرد، نه نوآورانی قدر که می خواهند آینده نگری مدیر عامل را با افکار خود به چالش بکشند.

زمانی که استیو جابز بر اپل مدیریت می کرد، او بود که چشم انداز آینده را مشخص می نمود. وی همچنین توانست معاونین بسیار توانمندی برای هر بخش انتخاب کند. از سخت افزار، نرم افزار، طراحی گرفته تا زنجیره تامین کنندگان و انبوه سازان. این افراد، دیدگاه های مدیر عامل آینده نگر را به شکلی صحیح وارد فرایند کاری کمپانی می کردند.

مشکل اینجاست که وقتی شخص اصلی یا همان مدیر عامل آینده نگر از کمپانی (به علت مرگ، اخراج، بازنشستگی یا…) جدا شود، مدیران اجرایی یا همان معاونان هستند که فکر می کنند حالا نوبت آنهاست تا کمپانی را بچرخانند. در مایکروسافت، بیل گیتس استیو بالمر را در جای خود قرار داد و در اپل، استیو جابز اطمینان حاصل کرد که تیم کوک جانشین او باشد.

مدیر عامل هایی که قبلاً مدیر اجرایی بوده اند، پس از روی کار آمدن به سرعت صحنه را پاکسازی کرده و با اخراج افراد مدعی، از هرج و مرج جلوگیری به عمل می آورند. این کار از جهتی به نفع شرکت است، اما کم کم ریشه نوآوری را خشک می کند.

افرادی که ایده نو دارند، کمپانی را ترک می کنند و افراد عادی تر، مقام های ارشدتری یافته و جای آنها را می گیرند. شرکت شروع به استخدام می کند و اوضاع پیچیده تر می شود. همین مسئله باز هم منجر به ترک افراد خلاق و آینده نگر می شود و در نهایت شرکتی که زمانی مسیر مشخصی داشت و ماموریتش در کنار استراتژی هایش مشخص بود، حالا درگیر تر از آن است که بخواهد جهان را تبدیل به جای بهتری بکند.

مدیر عامل هایی که اینچنین شغل جدیدشان را به ارث برده اند، نمی توانند محصولاتی پویا تولید کنند. (کافیست حالا یک بار دیگر مراسم معرفی اپل واچ را تماشا کنید.)

تیم کوک حالا بیش از پنج سال است که مدیریت اپل را بر عهده دارد. پنج سال زمان زیادی است و در این مدت، شخص می تواند یک کمپانی را به خود متکی کند تا بگویند اپلِ امروز، متعلق به تیم کوک است، نه اینکه همچنان همه از استیو جابز یاد کنند. تشابهی که میان گیتس / بالمر و جابز / کوک وجود دارد، کمی ترسناک است. شرکتی که تحت نظر کوک به فعالیتش ادامه می دهد اکنون درآمدهایش را دوبرابر کرده و به ۲۰۰ میلیارد دلار رسانده در حالی که سود خالص هم دوبرابر شده و نقدینگی آن نیز افزایشی شگفت انگیز داشته است. (ربع تریلیون دلار)

آیفون همچنان به شکل سالانه و بدون تاخیر به روز رسانی می شود اما در پنج سال اخیر، تنها محصول کاملاً جدیدی که از سوی اپل معرفی شده، یک ساعت هوشمند بوده. اپل با داشتن ۱۱۵ هزار کارمند، حتی نمی تواند کامپیوترهای رومیزی و لپ تاپ هایش را در زمان مناسب به روز رسانی کند. حال اگرچه MacBook Pro چند روز پیش معرفی گشته اما نسل قبلی آن، ۱۸ ماه سن داشت.

اپل در واقع در همان مسیری قرار گرفته که مایکروسافتِ زیر نظر بالمر در آن گام بر می داشت. اگرچه اپل به شکل خلاقانه رابط کاربری آیفون را ساخته و این موبایل را طراحی کرده و هنوز هم محبوب ترین تلفن هوشمند جهان را به فروش می رساند، اما حالا به نظر می رسد که شرکت هایی مانند آمازون یا گوگل، موج بعدی جهان تکنولوژی را بهتر و سریع تر حدس زده باشند؛ موجی که مملو از محصولات مجهز به هوش مصنوعی خواهد بود.

در مورد آمازون اکو و دستیار صوتی آن، الکسا فکر کنید. نگاهی به گوگل هوم داشته باشید. هر دوی این محصولات با هوش مصنوعی و تکنولوژی تشخیص کلام کار می کنند و در خانه شما، به خدمتتان می آیند. این در حالیست که هوش مصنوعی اپل تنها در آیفون به این شکل در دسترس است. (نمی توانید از راه دور سیری را در مک صدا بزنید.)

البته چنین گفته هایی به آن معنا نیست که اپل از هوش مصنوعی در ابزارهای خود بی بهره است و یا پروژه های هیجان انگیزی در دست توسعه ندارد. اپل مشغول توسعه سیری است، یک خودروی هوشمند یا دست کم نرم افزار یک خودروی هوشمند را توسعه می دهد، اسپیکری هوشمند مانند آمازون اکو و گوگل هوم دارد و البته مشخصاً تا کنون چندین هدست واقعیت مجازی و افزوده هم ساخته است. این ها البته اتفاقاتی هستند که در آزمایشگاه های اپل رخ می دهند و مشکل اینجاست که این شرکت هیچ خروجی جدیدی نداشته است.

مشکل از جایی شروع می شود که اکنون کسی رهبری اپل را بر عهده دارد که قبلاً مدیریت زنجیره تامین کنندگان قطعات و انبوه سازان سخت افزار برای اپل را بر عهده داشته و هیجان خاصی برای محصولات آتی ندارد و هنوز هم عنوان نکرده که آينده اپل به کدام سمت و سو می رود یا استراتژی هایش چه هستند.

چهار چالشی که پیش روی هیئت مدیره اپل قرار دارد

حل معمای پیش روی هیئت مدیره مایکروسافت، اپل، یا هر کمپانی دیگری پس از هجرت مدیر عامل خلاق و آینده نگر، بیش از حد حیاتی و استراتژیک است: آیا می خواهیم باز هم خلاق باشیم و نوآوری کنیم و ریسک ها را به جان بخریم؟ آیا باید وقتمان را روی اهداف قبلی متمرکز کرده و ریسک ها را بکاهیم تا سودی که به سهام داران تعلق می گیرد افزایش پیدا کند؟

در اینجا چهار چالش پیش روی هیئت مدیره وجود دارد. ۱ – استیو جابز و بیل گیتس (علاوه بر یکی دیگر از نمادهای قرن بیستم،‌ والت دیزنی) یکی از معونین ارشد زیر دست خود را برای جانشینی انتخاب کردند. سه شخص یاد شده در واقع کارایی عالی مدیران برتر خود را در بخش تحت مدیریت شان دیده بودند و نمی دانستند آنها، پس از قرارگیری در مقام جدید قادر به ایجاد شور و هیجان برای محصولات جدید، و تحلیل بازار پیش رو نیستند. احتمالاً بیل گیتس در ابتدای کار هیچ تفاوتی میان خودش و بالمر نمی دید، اما تاریخ چیزهای دیگری می گوید.

۲ – هیئت مدیره به این نتیجه می رسد که یک فرد خلاق دیگر باید در راس قرار گیرد. در این حالت، می توان با جرات گفت که دست کم دو یا سه تن از بهترین مدیران اجرایی، کمپانی را ترک خواهند کرد چرا که عقیده دارند باید مدیر عامل می شدند و در حق شان خیانت شده است.

در این حالت، هیئت مدیره نه تنها باید به فکر مدیر عاملی که دیگر وجود ندارد باشد، بلکه چند مدیر ارشد بسیار عالی خود را هم از دست داده است.

۳ – زمانی که مدیر عامل خلاق و آینده نگر، خود تبدیل به جزیی از هیئت مدیره می شود. این البته اتفاق تازه ای نیست و در بیشتر موارد رخ می دهد. استیو جابز، جف بزوس، مارک زاکربرگ، ایلان ماسک، مارک بنیوف و… مشکل از جایی شروع می شود که پس از هجرت این افراد، اعضای هیئت مدیره به جای تلاش برای حل مشکل و درک نیازهای تازه با ایده هایی نو، تا سال ها از هم می پرسند: «اگر والت دیزنی/ استیو جابز بود چه می کرد؟»

۴ – هر چه یک شرکت بزرگتر می شود، مدیران بیشتر ترجیح می دهند تا اقداماتی انجام دهند که به شکل سریع آنها را به سودآوری برساند تا در نهایت سهام داران و سرمایه گذاران را راضی کنند. در این حالت، کمپانی ها ریسک گریزتر از هر زمان دیگری می شوند. شرکت های بزرگ و هیئت مدیره شان، می ترسند از اینکه با ریسک کردن، آنچه سال های برای به دست آمدنش تلاش شده، از دست برود.

تعیین قدرت به شکل وراثتی در شرکت ها؛ ایده ای منسوخ برای قرن بیست و یکم

در یک استارتاپ، هیئت مدیره درک می کند که ریسک، بخشی از فلسفه است و وجود آن، مستلزم ادامه کار و نوآوری به حساب می آید. در روز اول، اصلاً هیچ مشتری وجود ندارد که بخواهد از دست برود. درآمد یا سودی نیست که بخواهد کاهش داشته باشد و همه چیز مهیاست تا رشد به دست آید.

در یک کمپانی بزرگ همه چیز برعکس است. اکثریت می خواهند یک مدل تجاری اثبات شده را برای رسیدن به سوددهی سریع تکرار کنند. هدف وجودی هم می شود افزایش ارزش هر سهم.

نکته عجیب اینجاست که در قرن بیست و یکم، هر چه بخواهید خودتان را بیشتر تکرار کنید، سریع تر محو خواهید شد. امروز مدیرانی موفق خواهند بود که بتوانند نوآوری را درک کرده و بر اساس مشورت، به چشم اندازهای تازه ای برسند و برای رسیدن به اهداف خود، تیمی عالی از معاونین را در اختیار داشته باشند.

درسی که فراگرفته ایم:

• مدیر عامل های آینده نگر و خلاق، تقریباً همیشه با یکی از معاونین ارشد خود جایگزین می شوند.
• معاونی که به مدیریت کلی رسیده همان سیاست های کاری را ادامه می دهد. نتیجه، افزایش درآمد و سود برای چند سال است.
• پس از اینکه نیاز بازار، مدل تجاری یا گرایش های دنیای تکنولوژی تغییر کند، معاونی که مدیر عامل شده از ارائه راهکار برای رد شدن از مسیری که تغییر کرده، ناتوان می مانند. نتیجه، شرکتی است که سرمایه گذاران به سرعت ترکش می کنند و چند سال بعدی را در کما سپری می کند.

The post appeared first on .

مدیر عاملی در بیراهه؛ تیم کوک به سندرم بالمر دچار شده است

چه می شود وقتی یک مدیر عامل آینده نگر به هر دلیلی شرکتی را ترک می کند؟ بیشتر اوقات، ریشه خلاقیت و نوآوری خشک می شود و کم پیش می آید شخصی پیدا شود که بتواند آن را دوباره به شکوه سابقش برگرداند.

نمونه ها بسیارند. اما بیاید مایکروسافت را در نظر بگیریم. این کمپانی به عنوان بزرگترین شرکت نرم افزاری وارد قرن بیست و یکم شد و سیستم عاملی که توسعه می داد، در اختیار همه افرادی قرار داشت که با دستگاه های کامپیوتری تعامل داشتند. حال ۱۶ سال از آن زمان سپری شده و مایکروسافت، تنها یک شرکت نرم افزاری میان دیگر شرکت های هم رده اش است.

پس از ۲۵ سال اداره مایکروسافت، «بیل گیتس» بالاخره در ژانویه ۲۰۰۰ سکان هدایت کمپانی را به «استیو بالمر» سپرد. بالمر هم ۱۴ سال مدیریت کمپانی مورد بحث را بر عهده داشت. یکی از اصلی ترین کارهای مدیر عامل، افزایش درآمد و سود است و اگر اینطور به مایکروسافتِ ابتدای هزاره سوم نگاه کنیم، بالمر بی نظیر بوده است.

او فروش مایکروسافت را سه برابر کرد و درآمدش را به ۷۸ میلیارد دلار رساند. از طرفی سود خالص نیز افزایش یافت و از ۹ میلیارد دلار به ۲۲ میلیارد دلار رسید. عرضه اکس باکس و کینکت، خرید اسکایپ و Yammer با تصمیم او انجام شدند. اگر هیئت مدیره مایکروسافت می خواست تنها درآمد سه ماه به سه ماه یا سال به سال را با هم مقایسه کند، شک نکنید که انتخابی بهتر از همان بالمر پیش رویش وجود نداشت.

اما اگر زاویه دید به ماجرا را تغییر دهیم، بالمر به عنوان مدیر عامل، یک شکست خورده کامل بود. البته اگر بقای دراز مدت مایکروسافت در سال های پیش رو مد نظر قرار گرفته شود. او همیشه استفاده از فرصتی تازه و زودگذر را به کاشتن بذری برای آینده ترجیح می داد.

چگونه می توانی ۵ بار کشتی نجات را از دست بدهی؟

جدا از موفقیت های مالی، بالمر قادر به درک گرایش های بزرگ دنیای تکنولوژی در قرن بیست و یکم نبود و بارها در موقعیت های مختلف به شرکت های نوپاتر از خود باخت.

• در جستجو به گوگل باخت.
• در موبایل به اپل باخت.
• در سیستم عامل موبایل به اپل / گوگل باخت.
• در رسانه به اپل / نت‌فلیکس باخت.
• در رایانش ابری به آمازون باخت.

در انتهای قرن بیستم، ۹۵ درصد از کامپیوترها دارای سیستم عامل مایکروسافت بودند. تنها  و سهم مایکروسافت، ۱ درصد بوده. این تنها یک نمونه است. جستجو، موبایل، فضای ابری… این ها آینده ای بدیهی بودند که کاربران خود مایکروسافت به سمت شان می رفتند. اما یک مدیر عامل باهوش متوجه هیچ یک نمی شود. چرا؟

تصمیم گیری و سازمان دادن به هسته تجارت ها

اینطور نبود که مایکروسافت نیروی انسانی و مهندسان مورد نیاز برای کار روی موبایل، جستجو و فضای ابری را نداشته باشد. برعکس، . مشکل از برنامه ریزی بالمر بود. او می خواست تمام تلاش شرکت، پیرامون پروژه های فعلی اش باشد – ویندوز و آفیس. پروژه هایی که به نوعی مربوط به این دو نمی شدند، هیچ وقت با مدیریت درست جلو نمی رفتند و اهمیتی به آنها داده نمی شد.

مایکروسافت برای اینکه بتواند موقعیت های از دست رفته را جبران کند، لازم بود تمرکز بیشتری برا ارائه سرویس ها قرار داده و خود را به عنوان یک شرکت سرویس دهنده معرفی کند. حال خود سرویس ها نیز مدل های تجاری گوناگونی دارند و برای شرکتی که در ارائه محصول تبحر دارد، ارائه یک سرویس پویا کار چندان ساده ای نیست.

بالمر و مایکروسافت شکست خوردند چرا که مدیر عامل، یک دانش آموخته در هاروارد بود که می خواست آمارهای اجرایی اش را بالاتر ببرد. او یک فروشند ماهر بود و می خواست با راه و روش هایی که آموخته، پا به دنیایی که متحول شده بود بگذارد. مایکروسافت قرن بیستم را موفقیت کامل پشت سر گذاشت اما در ادامه، موقعیت های عالی و مهم دیگر را از دست داد. در عوض، دریافتی های کوتاه مدت و عالی داشت اما چشم اندازی از پروژه بعدی در دسترس نبود.

هیئت مدیره مایکروسافت در فوریه ۲۰۱۴ بالاخره بالمر را بازنشسته کرد و نادلا را در جای او قرار داد. مدیر عامل هندی تبار، تغییرات بزرگی در سیاست های مرتبط به بخش موبایل به وجود آورد و جان تازه ای به پلتفرم رایانش ابری این شرکت موسوم به آژور بخشید. سپس به طور کامل بخش موبایل را از میان برداشت و یکی از بزرگ ترین به روز رسانی های ویندوز را ارائه کرد. او اکنون در حال پیشبرد شرکت به سمت تکنولوژی هایی نظیر واقعیت افزوده و هوش مصنوعی است.

نادلا در دو سال اخیر اگرچه آینده مایکروسافت را تا حد زیادی تضمین کرده و سوددهی اش را نیز در حد قابل قبول نگه داشته، اما با این حال، مایکروسافت دیگر هیچ وقت نمی تواند به بزرگی انتهای قرن بیستم خود باشد.

حلقه گم شده چیست؟

مدیر عامل آینده نگر کسی نیست که تنها بتواند بر اساس دستورالعمل موفقیت های قبلی، تصمیماتی بزرگ اتخاذ کند. مدیر عامل آینده نگر شخصی است که بتواند مدل های تجاری را تغییر داده و به شدت بر نیاز مشتری متمرکز باشد.

بهترین مدیران، می دانند چگونه و در چه موقع باید مدل تجاری شرکت خود را تغییر دهند تا با دگرش نیازها هماهنگ باقی بمانند. بهترین نوع از مدیران، حتی می توانند خواسته های بازار را شکل دهند؛ می دانند چگونه باید تقاضا را خلق کنند و این کار، با دیدن موقعیت قبل از سایرین امکان پذیر می شود. افرادی که نتوانند بازار و تقاضا خلق کنند، کارآفرین باقی می مانند.

بهترین مثال برای «مدیر عامل آینده نگر»، کسی نیست جز «استیو جابز». او همان کسی بود که با آینده نگری خود، اپل را از یک تولید کننده کامپیوتر نه چندان موفق و در حال شکست، تبدیل به با ارزش ترین کمپانی جهان کرد. در بین سال های ۲۰۰۱ الی ۲۰۰۸، استیو جابز سه بار محوریت مسیر اپل را تغییر داد. از ایجاد یک شبکه توزیع کاملاً جدید و نمونه -اپل استور- بگیرید تا متحول کردن شبکه توزیع موسیقی آنلاین با آیپاد و آیتونز و در نهایت، انقلاب آیفون در ۲۰۰۷ و اپ استور در سال ۲۰۰۸؛ با همین تغییرات و ایده های جدید بود که جابز، سطح درآمدهای اپل را به شکلی فوق العاده افزایش داد.

هر کدام از این ها فقط یک محصول جدید نبود، بلکه یک مدل تجاری جدید محسوب می شد که روی بخش های مختلفی از شرکت تاثیر خود را می گذاشت. (طراحی مهم تر از سخت افزار شد، و شخصیت مدیران پایین رده تر هم جلوه ای تازه از اهمیت به خود گرفت.)

مدیر عامل آینده نگر، نیاز ندارد تا شخصی دیگر دمویی از ویژگی های یک محصول را برایش اجرا کند. آنها خودشان به شکلی عمیق آن محصول را درک کرده اند و ایده های مسنجم و پایدارشان از اینکه اکنون مشتری چه می خواهد و در آینده شرکت باید به کدام سمت برود را دارند. می دانند مشتریانشان چه کسانی هستند، چرا که با آنها وقت صرف کرده و صحبت نموده اند. با گروه های تعیین کننده استراتژی بحث داشته و با مدیران خود مشورت کرده اند.

چرا تیم کوک استیو بالمری جدید است؟

(image)

می رسیم به اپل، تیم کوک، و هیئت مدیره اپل. یکی از مشخصه های بارز یک مدیر عامل موفق، آینده نگر و کاریزماتیک، این است که معاونین بسیار آگاهی بار آورده و دور خود جمع می کند، اما به شکل ناخودگاه، افراد نوآور را از لیست نزدیکان خود کنار می گذارند.

مشکل شرکت هایی که رهبری آینده نگر دارند، این است که در این شرکت فقط یک نفر آینده را می بیند. پیرامون چنین مدیری، تنها مجریان و مدیرانی شاسته قرار می گیرد، نه نوآورانی قدر که می خواهند آینده نگری مدیر عامل را با افکار خود به چالش بکشند.

زمانی که استیو جابز بر اپل مدیریت می کرد، او بود که چشم انداز آینده را مشخص می نمود. وی همچنین توانست معاونین بسیار توانمندی برای هر بخش انتخاب کند. از سخت افزار، نرم افزار، طراحی گرفته تا زنجیره تامین کنندگان و انبوه سازان. این افراد، دیدگاه های مدیر عامل آینده نگر را به شکلی صحیح وارد فرایند کاری کمپانی می کردند.

مشکل اینجاست که وقتی شخص اصلی یا همان مدیر عامل آینده نگر از کمپانی (به علت مرگ، اخراج، بازنشستگی یا…) جدا شود، مدیران اجرایی یا همان معاونان هستند که فکر می کنند حالا نوبت آنهاست تا کمپانی را بچرخانند. در مایکروسافت، بیل گیتس استیو بالمر را در جای خود قرار داد و در اپل، استیو جابز اطمینان حاصل کرد که تیم کوک جانشین او باشد.

مدیر عامل هایی که قبلاً مدیر اجرایی بوده اند، پس از روی کار آمدن به سرعت صحنه را پاکسازی کرده و با اخراج افراد مدعی، از هرج و مرج جلوگیری به عمل می آورند. این کار از جهتی به نفع شرکت است، اما کم کم ریشه نوآوری را خشک می کند.

افرادی که ایده نو دارند، کمپانی را ترک می کنند و افراد عادی تر، مقام های ارشدتری یافته و جای آنها را می گیرند. شرکت شروع به استخدام می کند و اوضاع پیچیده تر می شود. همین مسئله باز هم منجر به ترک افراد خلاق و آینده نگر می شود و در نهایت شرکتی که زمانی مسیر مشخصی داشت و ماموریتش در کنار استراتژی هایش مشخص بود، حالا درگیر تر از آن است که بخواهد جهان را تبدیل به جای بهتری بکند.

مدیر عامل هایی که اینچنین شغل جدیدشان را به ارث برده اند، نمی توانند محصولاتی پویا تولید کنند. (کافیست حالا یک بار دیگر مراسم معرفی اپل واچ را تماشا کنید.)

تیم کوک حالا بیش از پنج سال است که مدیریت اپل را بر عهده دارد. پنج سال زمان زیادی است و در این مدت، شخص می تواند یک کمپانی را به خود متکی کند تا بگویند اپلِ امروز، متعلق به تیم کوک است، نه اینکه همچنان همه از استیو جابز یاد کنند. تشابهی که میان گیتس / بالمر و جابز / کوک وجود دارد، کمی ترسناک است. شرکتی که تحت نظر کوک به فعالیتش ادامه می دهد اکنون درآمدهایش را دوبرابر کرده و به ۲۰۰ میلیارد دلار رسانده در حالی که سود خالص هم دوبرابر شده و نقدینگی آن نیز افزایشی شگفت انگیز داشته است. (ربع تریلیون دلار)

آیفون همچنان به شکل سالانه و بدون تاخیر به روز رسانی می شود اما در پنج سال اخیر، تنها محصول کاملاً جدیدی که از سوی اپل معرفی شده، یک ساعت هوشمند بوده. اپل با داشتن ۱۱۵ هزار کارمند، حتی نمی تواند کامپیوترهای رومیزی و لپ تاپ هایش را در زمان مناسب به روز رسانی کند. حال اگرچه MacBook Pro چند روز پیش معرفی گشته اما نسل قبلی آن، ۱۸ ماه سن داشت.

اپل در واقع در همان مسیری قرار گرفته که مایکروسافتِ زیر نظر بالمر در آن گام بر می داشت. اگرچه اپل به شکل خلاقانه رابط کاربری آیفون را ساخته و این موبایل را طراحی کرده و هنوز هم محبوب ترین تلفن هوشمند جهان را به فروش می رساند، اما حالا به نظر می رسد که شرکت هایی مانند آمازون یا گوگل، موج بعدی جهان تکنولوژی را بهتر و سریع تر حدس زده باشند؛ موجی که مملو از محصولات مجهز به هوش مصنوعی خواهد بود.

در مورد آمازون اکو و دستیار صوتی آن، الکسا فکر کنید. نگاهی به گوگل هوم داشته باشید. هر دوی این محصولات با هوش مصنوعی و تکنولوژی تشخیص کلام کار می کنند و در خانه شما، به خدمتتان می آیند. این در حالیست که هوش مصنوعی اپل تنها در آیفون به این شکل در دسترس است. (نمی توانید از راه دور سیری را در مک صدا بزنید.)

البته چنین گفته هایی به آن معنا نیست که اپل از هوش مصنوعی در ابزارهای خود بی بهره است و یا پروژه های هیجان انگیزی در دست توسعه ندارد. اپل مشغول توسعه سیری است، یک خودروی هوشمند یا دست کم نرم افزار یک خودروی هوشمند را توسعه می دهد، اسپیکری هوشمند مانند آمازون اکو و گوگل هوم دارد و البته مشخصاً تا کنون چندین هدست واقعیت مجازی و افزوده هم ساخته است. این ها البته اتفاقاتی هستند که در آزمایشگاه های اپل رخ می دهند و مشکل اینجاست که این شرکت هیچ خروجی جدیدی نداشته است.

مشکل از جایی شروع می شود که اکنون کسی رهبری اپل را بر عهده دارد که قبلاً مدیریت زنجیره تامین کنندگان قطعات و انبوه سازان سخت افزار برای اپل را بر عهده داشته و هیجان خاصی برای محصولات آتی ندارد و هنوز هم عنوان نکرده که آينده اپل به کدام سمت و سو می رود یا استراتژی هایش چه هستند.

چهار چالشی که پیش روی هیئت مدیره اپل قرار دارد

حل معمای پیش روی هیئت مدیره مایکروسافت، اپل، یا هر کمپانی دیگری پس از هجرت مدیر عامل خلاق و آینده نگر، بیش از حد حیاتی و استراتژیک است: آیا می خواهیم باز هم خلاق باشیم و نوآوری کنیم و ریسک ها را به جان بخریم؟ آیا باید وقتمان را روی اهداف قبلی متمرکز کرده و ریسک ها را بکاهیم تا سودی که به سهام داران تعلق می گیرد افزایش پیدا کند؟

(image)

در اینجا چهار چالش پیش روی هیئت مدیره وجود دارد. ۱ – استیو جابز و بیل گیتس (علاوه بر یکی دیگر از نمادهای قرن بیستم،‌ والت دیزنی) یکی از معونین ارشد زیر دست خود را برای جانشینی انتخاب کردند. سه شخص یاد شده در واقع کارایی عالی مدیران برتر خود را در بخش تحت مدیریت شان دیده بودند و نمی دانستند آنها، پس از قرارگیری در مقام جدید قادر به ایجاد شور و هیجان برای محصولات جدید، و تحلیل بازار پیش رو نیستند. احتمالاً بیل گیتس در ابتدای کار هیچ تفاوتی میان خودش و بالمر نمی دید، اما تاریخ چیزهای دیگری می گوید.

۲ – هیئت مدیره به این نتیجه می رسد که یک فرد خلاق دیگر باید در راس قرار گیرد. در این حالت، می توان با جرات گفت که دست کم دو یا سه تن از بهترین مدیران اجرایی، کمپانی را ترک خواهند کرد چرا که عقیده دارند باید مدیر عامل می شدند و در حق شان خیانت شده است.

در این حالت، هیئت مدیره نه تنها باید به فکر مدیر عاملی که دیگر وجود ندارد باشد، بلکه چند مدیر ارشد بسیار عالی خود را هم از دست داده است.

۳ – زمانی که مدیر عامل خلاق و آینده نگر، خود تبدیل به جزیی از هیئت مدیره می شود. این البته اتفاق تازه ای نیست و در بیشتر موارد رخ می دهد. استیو جابز، جف بزوس، مارک زاکربرگ، ایلان ماسک، مارک بنیوف و… مشکل از جایی شروع می شود که پس از هجرت این افراد، اعضای هیئت مدیره به جای تلاش برای حل مشکل و درک نیازهای تازه با ایده هایی نو، تا سال ها از هم می پرسند: «اگر والت دیزنی/ استیو جابز بود چه می کرد؟»

۴ – هر چه یک شرکت بزرگتر می شود، مدیران بیشتر ترجیح می دهند تا اقداماتی انجام دهند که به شکل سریع آنها را به سودآوری برساند تا در نهایت سهام داران و سرمایه گذاران را راضی کنند. در این حالت، کمپانی ها ریسک گریزتر از هر زمان دیگری می شوند. شرکت های بزرگ و هیئت مدیره شان، می ترسند از اینکه با ریسک کردن، آنچه سال های برای به دست آمدنش تلاش شده، از دست برود.

تعیین قدرت به شکل وراثتی در شرکت ها؛ ایده ای منسوخ برای قرن بیست و یکم

در یک استارتاپ، هیئت مدیره درک می کند که ریسک، بخشی از فلسفه است و وجود آن، مستلزم ادامه کار و نوآوری به حساب می آید. در روز اول، اصلاً هیچ مشتری وجود ندارد که بخواهد از دست برود. درآمد یا سودی نیست که بخواهد کاهش داشته باشد و همه چیز مهیاست تا رشد به دست آید.

در یک کمپانی بزرگ همه چیز برعکس است. اکثریت می خواهند یک مدل تجاری اثبات شده را برای رسیدن به سوددهی سریع تکرار کنند. هدف وجودی هم می شود افزایش ارزش هر سهم.

نکته عجیب اینجاست که در قرن بیست و یکم، هر چه بخواهید خودتان را بیشتر تکرار کنید، سریع تر محو خواهید شد. امروز مدیرانی موفق خواهند بود که بتوانند نوآوری را درک کرده و بر اساس مشورت، به چشم اندازهای تازه ای برسند و برای رسیدن به اهداف خود، تیمی عالی از معاونین را در اختیار داشته باشند.

درسی که فراگرفته ایم:

• مدیر عامل های آینده نگر و خلاق، تقریباً همیشه با یکی از معاونین ارشد خود جایگزین می شوند.
• معاونی که به مدیریت کلی رسیده همان سیاست های کاری را ادامه می دهد. نتیجه، افزایش درآمد و سود برای چند سال است.
• پس از اینکه نیاز بازار، مدل تجاری یا گرایش های دنیای تکنولوژی تغییر کند، معاونی که مدیر عامل شده از ارائه راهکار برای رد شدن از مسیری که تغییر کرده، ناتوان می مانند. نتیجه، شرکتی است که سرمایه گذاران به سرعت ترکش می کنند و چند سال بعدی را در کما سپری می کند.

The post appeared first on .

مدیر عاملی در بیراهه؛ تیم کوک به سندرم بالمر دچار شده است

۵ ویژگی پر بازده ترین تیم های شرکت گوگل

چندی پیش بخش منابع انسانی گوگل در رابطه با موضوعی با یک تضاد مواجه شد. این بخش نیز مثل اغلب سازمان های منابع انسانی به استخدام افراد می پرداخت، باعث پیشرفت آنها می شد، و عملکردشان را ارزیابی می کرد.

با این وجود، هر کاری که در گوگل انجام می شود به صورت تیمی است. «این شد که به این فکر افتادیم که اگر حداقل بخشی از خدماتمان را در سطح تیمی انجام دهیم چه منافعی برای بخش ما خواهد داشت؟». این صحبت برایان ول، مدیر بخش ارزیابی کارکنان گوگل در کنفرانسی به همین نام در فیلادلفیای آمریکاست. هدفی که او و همکارانش به آن دست پیدا کرده بودند ماهیتاً بزرگ، پر مخاطره و جسورانه بود.

آینده ای که این گروه از کارکنان بخش منابع انسانی گوگل متصور شده بودند این بود که بتوانند رهبران را راهنمایی کنند برای شروع پروژه های مختلف دقیقاً چه نوع تیمی گرد هم بیاورند؛ چه از لحاظ تعداد و چه از لحاظ نوع افراد. ول گفت راهنمایی های آنان می توانست چیزی شبیه به این باشد: «شما به یک برونگرا نیاز خواهید داشت تا انگیزه و هیجان تیم را بالا نگه دارد. دو فرد ریزبین می خواهید تا اطمینان حاصل کنیم به جزئیات توجه کافی می شود. سه زن و دو مرد لازم دارید تا تنوع لازم حفظ شود. بهتر است ظرف ۶ ماه اول آنها را در کنار یکدیگر نگه دارید، سپس ظرف ۶ ماه بعدی آنها را در دفاتر گوناگون پخش کنید».

بخش مذکور سپس می توانست پروفایل کارمندان گوگل که با نیازمندی های رهبر مورد نظر همخوانی داشتند را در اختیار آنان قرار دهد. ول در این باره گفته است: «به این ترتیب کافی است مهره های مناسب برای پر کردن این جایگاه ها را پیدا کنیم تا تیمی اثربخش تشکیل شود».

اما چنین اتفاقی روی نداد. این گروه ۱۸۰ تیم را در بخش های فروش و مهندسی شرکت گوگل مورد بررسی قرار داد و صدها مصاحبه برگزار کرد. اما چیزی که دستگیرش شد این بود که ویژگی های فردی هر یک از اعضای تیم، تأثیر چندانی روی عملکرد تیم ها ندارد. نکته ی با اهمیت، پویایی کلی خود تیم است. در نتیجه، به گفته ی ول، تأکید باید به جای پیدا کردن نیرو برای تیم های مختلف، روی آموزش اعضای تیم ها برای کار کردن در کنار یکدیگر باشد.

ول در ادامه به توصیف آن نوع پویایی که باعث تمایز تیم های اثربخش گوگل از سایر تیم ها می شود پرداخت. این ویژگی ها به ترتیب اهمیت عبارت اند از:

۱- امنیت روانی

اعضای تیم ها احساس آسیب پذیری نکنند و این را بدانند که ایده ها و نظراتشان محترم شمرده و در نظر گرفته می شود، حتی اگر با نظرات دیگر اعضای تیم در تضاد باشند.

۲- اعتماد پذیری

اعضای تیم اطمینان داشته باشند همکارانشان وظایف محوله ی خود را در زمان مقرر انجام می دهند.

۳- ساختار و شفافیت

اعضای تیم نقش های خود و دیگران را در کنار اهداف کلی تیم بدانند و درک کنند.

۴- معنا

اعضای گروه احساس کنند آنچه که رویش کار می کنند برای هر کدامشان در سطح شخصی نیز مهم است.

۵- تأثیر

اعضای تیم اعتقاد داشته باشند کاری که انجام می دهند تأثیر مثبتی روی سازمان خود و جهان اطرافشان دارد.

به گفته ی ول، داده ها نشان می دهند امنیت روانی مسئله ای حیاتی است. عملکرد آن دسته از تیم های فروش گوگل که از بالاترین سطح امنیت روانی برخوردار بوده اند به طور متوسط تا ۱۷ درصد از هدفگذاری شان بیشتر بوده است. اما عملکرد تیم هایی که پایین ترین سطح امنیت روانی را داشته اند، به طور متوسط تا ۱۹ درصد ضعیف تر از این هدفگذاری بوده است.

یک درس دیگر: اثربخشی تیم هایی که از لحاظ اعتماد پذیری اوضاع بسیار خوبی داشتند در عمل به واسطه ی مشکلات ساختاری از لحاظ تعریف نقش ها و هدف ها با مشکل مواجه می شدند. اما از طرف دیگر، تیم هایی که اعتماد پذیری پایین تری داشته اند، از ساختار و شفافیت بهره ی بسیاری برده اند. این اطلاعات برای تیم های جدید، یعنی تیم هایی که اعضای آنها هنوز نمی دانند روی چه کسانی می توانند حساب کنند بسیار مفید است.

ول از مخاطبان خود خواست در شرکت های خودشان دست به آزمایش بزنند. او می گوید تحقیقات آکادمیک در محیط های تیمی تر و تمیز انجام می شوند. ترجیح او این است که این آزمایشات در شلوغیِ سازمان های زنده و مشغول فعالیت انجام شوند.

The post appeared first on .

۵ ویژگی پر بازده ترین تیم های شرکت گوگل

(image)

چندی پیش بخش منابع انسانی گوگل در رابطه با موضوعی با یک تضاد مواجه شد. این بخش نیز مثل اغلب سازمان های منابع انسانی به استخدام افراد می پرداخت، باعث پیشرفت آنها می شد، و عملکردشان را ارزیابی می کرد.

با این وجود، هر کاری که در گوگل انجام می شود به صورت تیمی است. «این شد که به این فکر افتادیم که اگر حداقل بخشی از خدماتمان را در سطح تیمی انجام دهیم چه منافعی برای بخش ما خواهد داشت؟». این صحبت برایان ول، مدیر بخش ارزیابی کارکنان گوگل در کنفرانسی به همین نام در فیلادلفیای آمریکاست. هدفی که او و همکارانش به آن دست پیدا کرده بودند ماهیتاً بزرگ، پر مخاطره و جسورانه بود.

آینده ای که این گروه از کارکنان بخش منابع انسانی گوگل متصور شده بودند این بود که بتوانند رهبران را راهنمایی کنند برای شروع پروژه های مختلف دقیقاً چه نوع تیمی گرد هم بیاورند؛ چه از لحاظ تعداد و چه از لحاظ نوع افراد. ول گفت راهنمایی های آنان می توانست چیزی شبیه به این باشد: «شما به یک برونگرا نیاز خواهید داشت تا انگیزه و هیجان تیم را بالا نگه دارد. دو فرد ریزبین می خواهید تا اطمینان حاصل کنیم به جزئیات توجه کافی می شود. سه زن و دو مرد لازم دارید تا تنوع لازم حفظ شود. بهتر است ظرف ۶ ماه اول آنها را در کنار یکدیگر نگه دارید، سپس ظرف ۶ ماه بعدی آنها را در دفاتر گوناگون پخش کنید».

بخش مذکور سپس می توانست پروفایل کارمندان گوگل که با نیازمندی های رهبر مورد نظر همخوانی داشتند را در اختیار آنان قرار دهد. ول در این باره گفته است: «به این ترتیب کافی است مهره های مناسب برای پر کردن این جایگاه ها را پیدا کنیم تا تیمی اثربخش تشکیل شود».

اما چنین اتفاقی روی نداد. این گروه ۱۸۰ تیم را در بخش های فروش و مهندسی شرکت گوگل مورد بررسی قرار داد و صدها مصاحبه برگزار کرد. اما چیزی که دستگیرش شد این بود که ویژگی های فردی هر یک از اعضای تیم، تأثیر چندانی روی عملکرد تیم ها ندارد. نکته ی با اهمیت، پویایی کلی خود تیم است. در نتیجه، به گفته ی ول، تأکید باید به جای پیدا کردن نیرو برای تیم های مختلف، روی آموزش اعضای تیم ها برای کار کردن در کنار یکدیگر باشد.

ول در ادامه به توصیف آن نوع پویایی که باعث تمایز تیم های اثربخش گوگل از سایر تیم ها می شود پرداخت. این ویژگی ها به ترتیب اهمیت عبارت اند از:

۱- امنیت روانی

اعضای تیم ها احساس آسیب پذیری نکنند و این را بدانند که ایده ها و نظراتشان محترم شمرده و در نظر گرفته می شود، حتی اگر با نظرات دیگر اعضای تیم در تضاد باشند.

۲- اعتماد پذیری

اعضای تیم اطمینان داشته باشند همکارانشان وظایف محوله ی خود را در زمان مقرر انجام می دهند.

۳- ساختار و شفافیت

اعضای تیم نقش های خود و دیگران را در کنار اهداف کلی تیم بدانند و درک کنند.

۴- معنا

اعضای گروه احساس کنند آنچه که رویش کار می کنند برای هر کدامشان در سطح شخصی نیز مهم است.

۵- تأثیر

اعضای تیم اعتقاد داشته باشند کاری که انجام می دهند تأثیر مثبتی روی سازمان خود و جهان اطرافشان دارد.

به گفته ی ول، داده ها نشان می دهند امنیت روانی مسئله ای حیاتی است. عملکرد آن دسته از تیم های فروش گوگل که از بالاترین سطح امنیت روانی برخوردار بوده اند به طور متوسط تا ۱۷ درصد از هدفگذاری شان بیشتر بوده است. اما عملکرد تیم هایی که پایین ترین سطح امنیت روانی را داشته اند، به طور متوسط تا ۱۹ درصد ضعیف تر از این هدفگذاری بوده است.

یک درس دیگر: اثربخشی تیم هایی که از لحاظ اعتماد پذیری اوضاع بسیار خوبی داشتند در عمل به واسطه ی مشکلات ساختاری از لحاظ تعریف نقش ها و هدف ها با مشکل مواجه می شدند. اما از طرف دیگر، تیم هایی که اعتماد پذیری پایین تری داشته اند، از ساختار و شفافیت بهره ی بسیاری برده اند. این اطلاعات برای تیم های جدید، یعنی تیم هایی که اعضای آنها هنوز نمی دانند روی چه کسانی می توانند حساب کنند بسیار مفید است.

ول از مخاطبان خود خواست در شرکت های خودشان دست به آزمایش بزنند. او می گوید تحقیقات آکادمیک در محیط های تیمی تر و تمیز انجام می شوند. ترجیح او این است که این آزمایشات در شلوغیِ سازمان های زنده و مشغول فعالیت انجام شوند.

The post appeared first on .

۵ ویژگی پر بازده ترین تیم های شرکت گوگل